的解決辦法。
一些項(xiàng)目經(jīng)理往往認(rèn)為外包開發(fā)項(xiàng)目與企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項(xiàng)目的管理沒有多大分別，唯一不同是外包項(xiàng)目需要更多時(shí)間去溝通、協(xié)調(diào)、跟進(jìn)和監(jiān)控?？傮w來說，這種想法是對的，但事實(shí)上外包項(xiàng)目的管理比企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項(xiàng)目的管理更復(fù)雜，擔(dān)負(fù)更大的風(fēng)險(xiǎn)，需要更緊密的進(jìn)度和質(zhì)量監(jiān)控。
2、保障溝通
內(nèi)部開發(fā)項(xiàng)目所需人力資源大致分為兩組：一是技術(shù)人員，另一組是配合技術(shù)人員的業(yè)務(wù)人員（他們是所建信息系統(tǒng)的潛在用戶）。外包項(xiàng)目除了需要部分技術(shù)人員和用戶群體參與外，更增加了一組外包商的資源。有些外包商更會指派一名聯(lián)絡(luò)人員負(fù)責(zé)聯(lián)系與協(xié)調(diào)，而他們的技術(shù)人員只在后方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的開發(fā)。這種運(yùn)作模式要盡量避免，因?yàn)橥獍讨概韶?fù)責(zé)聯(lián)系的人員往往是業(yè)務(wù)人員的背景，對技術(shù)的細(xì)節(jié)不能全面把握，把有關(guān)信息傳達(dá)到技術(shù)人員的時(shí)候便會有所差異。所以我們的首要任務(wù)是讓外包商明白負(fù)責(zé)項(xiàng)目聯(lián)系的人員必須是開發(fā)小組的主管。這名開發(fā)小組主管是直接參與開發(fā)項(xiàng)目的主要人員，如此才能夠有效地進(jìn)行溝通和監(jiān)控。
3、避免延誤
要避免項(xiàng)目發(fā)生延誤，計(jì)劃中要預(yù)留足夠的時(shí)間來進(jìn)行上述確認(rèn)工作。由于雙方工作地點(diǎn)的緣故，原本只需一天的確認(rèn)會議便可能耗費(fèi)兩天或三天的時(shí)間來完成。議程中所達(dá)到的共識也可能需要時(shí)間來讓外包商做出適當(dāng)?shù)男薷牟拍茏屍髽I(yè)正式確認(rèn)。也只能在正式確認(rèn)后才能夠進(jìn)一步繼續(xù)接下來的工作。
4、做好計(jì)劃
項(xiàng)目經(jīng)理首先需要做出一個(gè)詳細(xì)的、完整的項(xiàng)目計(jì)劃，并在計(jì)劃中詳細(xì)地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力來共同執(zhí)行。在計(jì)劃中的每一個(gè)進(jìn)度都需要進(jìn)行確認(rèn)才能繼續(xù)。例如外包商在完成系統(tǒng)分析后，需要把分析的結(jié)果讓客戶理解，好讓企業(yè)能夠確認(rèn)外包商對整個(gè)系統(tǒng)的理解和分析與企業(yè)本身對項(xiàng)目的需求和分析達(dá)成一致，這樣才能讓外包商進(jìn)行其后的模塊設(shè)計(jì)。不然設(shè)計(jì)出來的模塊組合便有可能與企業(yè)的需求不太一樣，存在質(zhì)量和最后上的差異。這些差異也將會引發(fā)企業(yè)將來在系統(tǒng)維護(hù)、更新、增加功能模塊、升級、集成等各方面的嚴(yán)重問題。