的變化，就是更加貼近企業(yè)“變革”的實際，從反映企業(yè)變革的需求出發(fā)，從服從企業(yè)戰(zhàn)略需要出發(fā)，看待信息系統(tǒng)建設(shè)的“下一步”。
4、風(fēng)險管理是IT項目管理的“常態(tài)”
曾任職IBM、埃森哲咨詢公司，有30余年項目管理經(jīng)驗的Richard Murch先生，現(xiàn)在是美國Columbus公司的咨詢顧問和項目經(jīng)理。在他2001年出版的《IT項目經(jīng)理實踐入門(Project ManagementBest Practices For IT Professionals)》一書中，著重強調(diào)了IT項目的風(fēng)險管理問題。
1995年跨掉的倫敦歷史最悠久的巴林銀行，成立于1765年。該銀行設(shè)在新加坡分支機構(gòu)的職員Nicholas Leeson(里森)的違規(guī)操作，導(dǎo)致已經(jīng)運轉(zhuǎn)了230年的巴林銀行幾乎一夜間灰飛湮滅。事后人們的分析指出，沒有足夠的風(fēng)險防范措施，特別是涉及網(wǎng)絡(luò)交易的風(fēng)險防范，導(dǎo)致數(shù)十億美元的非法交易在人們的眼皮下逃脫了監(jiān)管，是毀滅巴林銀行的主要原因。
Murch把IT項目管理中的風(fēng)險劃分為5類外部風(fēng)險，如市場變化、新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、合并與收購事件、政策法規(guī)、網(wǎng)絡(luò)故障和災(zāi)難、自然災(zāi)害等;成本風(fēng)險，如未能預(yù)見的項目范圍偏離、擴展和變更，對項目成本的估計出現(xiàn)差錯，預(yù)算和進度超計劃等;進度風(fēng)險，如技術(shù)和內(nèi)部溝通出現(xiàn)障礙，資源缺乏和資源不恰當(dāng)?shù)恼{(diào)度等;技術(shù)風(fēng)險，缺乏有效的軟件測試和系統(tǒng)測試，未能預(yù)見技術(shù)與系統(tǒng)的復(fù)雜性，技術(shù)與業(yè)務(wù)的整合缺陷等;執(zhí)行風(fēng)險，如未能給關(guān)鍵人物授權(quán)，系統(tǒng)發(fā)布時機出現(xiàn)判斷錯誤等。
以上風(fēng)險類型中有3個關(guān)鍵因素值得注意第一是識別風(fēng)險存在的關(guān)鍵控制點;其二是對風(fēng)險進行評估;其三是對風(fēng)險控制進行規(guī)劃與管理。
Murch的觀點是，風(fēng)險管理是項目管理中的“常規(guī)內(nèi)容”。這個觀點值得IT項目經(jīng)理認(rèn)真思考≤多項目經(jīng)理將項目風(fēng)險列為“意外事件”，只是在“出現(xiàn)了‘意外事件之后，再考慮如何消除事件的影響”，這種意識對項目風(fēng)險管理是十分有害的。
當(dāng)然，考慮風(fēng)險控制將會在預(yù)算裕量、備擇計劃、資源儲備和進度調(diào)整方面，要求項目經(jīng)理擁有一定的自主權(quán)并得到授權(quán)。在某種程度上，會增加項目的成本。但是，防范風(fēng)險的投入對公司來說，是絕對必要的。
現(xiàn)代項目管理，已經(jīng)將“變革(Change)”作為項目生命周期的“常態(tài)”。在傳統(tǒng)的計劃、組織、實施、評估、財務(wù)控制等典型的項目管理職能中，風(fēng)險管理作為一項核心職能之一，受到了越來越多的關(guān)注。IT項目雖然是一個基于智力活動的項目構(gòu)造過程，其間所使用的項目控制方法和系統(tǒng)開發(fā)方法，表面上看具有很強的確定性;但是，由于現(xiàn)實世界的復(fù)雜性、環(huán)境的變化和IT項目并非能完整表達用戶的實際需求，風(fēng)險和變更在IT項目中無所不在。