經(jīng)理的指導或命令。工作過程中,每個成員根據(jù)其他成員的情況,對自己的角色及職責產(chǎn)生了更多的疑問。震蕩階段的特點是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。
經(jīng)受了磨合階段的考驗后,項目團隊就進入了發(fā)展的正規(guī)階段(又叫規(guī)范階段) 。團隊成員之間、團隊與項目經(jīng)理之間的關系已確立好了。項目團隊逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境,項目規(guī)程也得以改進和規(guī)范化。控制及決策權從項目經(jīng)理移交給了各活動或工作承包的負責人,團隊的凝聚力開始形成,每個人覺得他是團隊的一員,他們也接受其他成員作為團隊的一部分。
正規(guī)階段的下一個階段是表現(xiàn)階段(又叫實干階段) 。這時,項目團隊積極工作,急于實現(xiàn)項目目標。這一階段的工作績效很高,團隊有集體感和榮譽感,信心十足。項目團隊能開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴度高,他們經(jīng)常合作,并在自己的工作任務外盡力相互幫助。團隊能感覺到高度授權,如果出現(xiàn)技術難題,就由適當?shù)膱F隊成員組成臨時攻關小組,解決問題后再將有關的知識或技巧在團隊內部快速共享。 隨著工作的進展并得到表揚,團隊獲得滿足感。個體成員會意識到為項目工作的結果正在使他們獲得職業(yè)上的發(fā)展。
隨著所有項目任務的完成,項目團隊進入解散階段(又叫消亡階段) ,項目團隊成員面臨著重新的分配。
在上述五個階段中,解散階段由于項目任務已經(jīng)完成,對于項目的影響不大。對于一個項目經(jīng)理來講,一定要清楚,真正作工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因而,項目經(jīng)理的重要職責就是使項目團隊的組建和磨合的階段耗時盡量短,這樣,對于一個項目總進度已經(jīng)確定的項目,團隊組建和磨合階段耗時越短,項目團隊的正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷時就會越長,項目團隊在布置任務和執(zhí)行任務時就更加從容。為使項目團隊組建階段的時間縮短,項目經(jīng)理一定要向團隊說明項目目標,并設想出項目成功的美好前景以及成功所產(chǎn)生的益處,公布有關項目的工作范圍、質量標準、預算及進度計劃的標準和限制。項目經(jīng)理要公開討論項目團隊的組成、選擇團隊成員的原因、他們的互補能力和專門知識,以及每個人為協(xié)助完成項目目標所充當?shù)慕巧＿@樣,公開的信息就構成一項重要的激勵———信息激勵,團隊意識就會加快形成。
為使項目團隊磨合階段的時間縮短,在這個階段,項目經(jīng)理要引導所有成員參與到項目計劃的制定、規(guī)章制度的制定和任務的分配中來,同時要允許成員表達他們所關注的問題。這樣,主動的參與對成員來講就構成一項重要的激勵———參與激勵,團隊成員就會更加容易接受團隊的規(guī)章制度以及分配到的工作,團隊意識就能得到進一步強化。
我們可以舉一個例子來說明。假設一個項目總工期為12 個月。如果我們團隊組建就花了3 個月,再磨合1 個月。那實際上正規(guī)階段和表現(xiàn)階段只有不到8 個月了。而如果我們團隊組建只花了0. 5 個月,再磨合0. 5 個月。那正規(guī)階段和表現(xiàn)階段就延長至11 個月了。很顯然,要想通過甘特圖、網(wǎng)絡圖這樣的項目管理工具調整出3 個月的有效時間,那真是太難了。
眾所周知,2008 年7 、8 月間將在北京舉辦第29 屆夏季奧運會,我們中國是2001 年7 月13 日申奧成功的。根據(jù)國際奧委會規(guī)定,所有奧運會比賽場館都必須進行一年的單項比賽。那就是說,2007 年7 月前所有場館、設施必須竣工。而場館中的信息系統(tǒng)和通信網(wǎng)絡一般都有半年的試運行期,顯然,奧運會場館建設這個大項目( program:項目群,由一系列項目———project 組成) 的建設起止時間是2001 年7 月～2006 年12 月,共五年半的總工期。因此,作為陳述北京2008 年奧運會競賽總體構想的北京奧申委體育主任樓大鵬,表示北京將在200
6 年底完成體育場館建設。然而,第二十九屆奧委會組委會是什么時間組建的? 是2001 年12 月13 日組委會主席、北京市市長劉淇在成立儀式上表示,北京奧運會組委會是組織、管理、實施第二十九屆奧運會籌備工作的專門機構。也就是說,項目團隊的組建時間花了半年時間。筆者寫作該文時,已經(jīng)是2003 年年中了,不少場館還在招標階段。實際建設時間還是比較緊張的。
如果每個人的工作風格都不統(tǒng)一,需要在每個人工作完成后再來統(tǒng)一風格,甚至推倒重來,那么既會大大延長項目的工期,又會增大項目開支。因此，除上述三大因素之外,影響項目進度的因素還有很多,比如項目成員個人時間管理的好壞,項目團隊的工作風格是否統(tǒng)一等等。試想,如果項目成員連個人時間都管理不好,整個項目的進度還有保證嗎? 正確的做法是科學地管理個人時間、在項目之初就統(tǒng)一工作風格或工作模板。