到的部門多，業(yè)務(wù)面廣，事項權(quán)力復(fù)雜，一些關(guān)鍵職能部門領(lǐng)導(dǎo)的抵觸情緒等原因。在項目啟動之初，通過與業(yè)主的主要負(fù)責(zé)人坦誠溝通后，業(yè)主方面成立以常務(wù)副市長為首的某某市行政權(quán)力網(wǎng)上公開透明運(yùn)行領(lǐng)導(dǎo)小組，在項目動員大會上，業(yè)主要求各單位安排主要負(fù)責(zé)同志和辦公室聯(lián)絡(luò)人到會簽約“項目責(zé)任狀”。在這次會議上，我作為項目經(jīng)理向各項目干系人，就項目的主要項目目標(biāo)、項目范圍、范圍管理計劃、進(jìn)度計劃安排、溝通方式作了詳細(xì)的介紹，希望各項目干系人能夠積極配合我們的工作，我們將盡量滿足他們的要求，方便大家今后的使用。
三、定義規(guī)劃好項目范圍，充分做好項目的范圍管理工作
在完成項目需求分析設(shè)計后，我們通過與項目干系人多次溝通后就項目所要達(dá)到的目標(biāo)、項目需求、項目邊界、項目的可交付物、產(chǎn)品接受標(biāo)準(zhǔn)、項目的約束條件、假設(shè)條件、項目組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)度里程碑等一系列描述達(dá)成一致意見，并形成書面的項目范圍說明書。
另外我們還采用MS Project 2003作為項目管理工具。通過Project，我們建立了項目的WBS，對WBS的每個任務(wù)明確了其可交付物，對每一個任務(wù)我們都要求細(xì)化到每個人在一周內(nèi)完成，保證每一項目都是可控的，可管理的。同時我們還制定了完善了項目范圍管理計劃、WBS字典、范圍變更計劃及規(guī)程，并交由業(yè)主、項目監(jiān)理單位審核后，經(jīng)業(yè)主簽字確認(rèn)保存形成項目范圍基線。
四、展項目評審會，做好范圍變更控制工作
我們在項目范圍定義時確定好重要項目的里程碑。在每個里程碑結(jié)束后，我們邀請相關(guān)項目干系人參與項目的評審工作，目的是為了防止需求偏差、遺漏，以及收集新的需求，每次評審都給我們帶來不少好的建議，讓我們充分發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的不足之處，發(fā)現(xiàn)了諸多業(yè)務(wù)上的偏差。會后我們按照項目范圍變更計劃，與業(yè)主、監(jiān)理單位一起對這些建議進(jìn)行逐一評估，將那些有益于項目建設(shè)的納入范圍管理中來，對有益于項目建設(shè)的建議分別處理對待：
該建議實施起來比較簡單，投入成本比較低廉的、對項目實施進(jìn)度影響不大的按照范圍變更的程序進(jìn)行實施，同時對實施的結(jié)果進(jìn)行跟蹤;
2、對花費(fèi)成本較高，對項目實施進(jìn)度影響較大的建議則記錄在案，留于下一版本開發(fā)或作為附加項目開發(fā)。
五、落實項目小組責(zé)任，分別對待干系人的變更請求
在項目實施過程中，由于項目小組成員和業(yè)主許多部門許多人有聯(lián)系，他們是最經(jīng)常會遇到范圍更改請求的人，因此我們強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一口徑，不是任何人提出的請求都必須響應(yīng)，必須經(jīng)過項目發(fā)起人同意的變更才可以響應(yīng)，同時項目小組成員不得隨意對項目的進(jìn)行“鍍金”變更。另外，我們還加強(qiáng)項目小組內(nèi)部的溝通和交流，提高項目開發(fā)團(tuán)隊的開發(fā)效率，加強(qiáng)質(zhì)量措施的落實，對成員的職責(zé)和績效進(jìn)行考核，杜絕由于項目質(zhì)量問題或技術(shù)問題引起的不必要的范圍變更。
六、項目存在的不足與展望
項目實施成功后，通過了省相關(guān)部門組織的驗收，同時作為先進(jìn)典型模式向周邊市區(qū)推廣，該系統(tǒng)至今運(yùn)行良好。但是回顧過去，系統(tǒng)實施過程中也存在許多不足之處。
1、測試的時間太短，沒有專門的測試人員，沒有全面而系統(tǒng)的測試。所以系統(tǒng)交付之后，發(fā)現(xiàn)了不少問題，雖然沒有威脅到系統(tǒng)的運(yùn)行，但是作為項目經(jīng)理，我覺得如果多給一些時間和人員，我做得更好。
2、在系統(tǒng)實際運(yùn)行過程，沒有考慮到鄉(xiāng)鎮(zhèn)實際困難，好多部門的信息化普及遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上，相關(guān)的工作人員使用起來比較不熟練。前期調(diào)研雖然做了認(rèn)真細(xì)致的部署但是還不夠充分，如沒有考慮到垂直系統(tǒng)部門的權(quán)力事項，沒有考慮到并聯(lián)審批的情形等。