個(gè)等級(jí)。在階段評(píng)審流程所提供的框架中，一般有15—20個(gè)主要步驟來(lái)定義一個(gè)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程;每一步又分成10—30項(xiàng)任務(wù)，規(guī)定每一個(gè)步驟如何在公司里得以實(shí)施。這些任務(wù)又為每一個(gè)步驟定義出標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進(jìn)度表、預(yù)估資源需求、制定計(jì)劃及進(jìn)行管理。
每一項(xiàng)任務(wù)還可進(jìn)一步細(xì)分成各種各樣的開(kāi)發(fā)活動(dòng)。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)，每一步驟的開(kāi)發(fā)活動(dòng)數(shù)量從幾個(gè)到30或40個(gè)不等?？偟膩?lái)說(shuō)，各步驟與任務(wù)永遠(yuǎn)適用于各種項(xiàng)目，而開(kāi)發(fā)活動(dòng)則因項(xiàng)目不同而不同。
5、管道管理
最后，當(dāng)公司消除了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的各個(gè)方面的不足之處后，很明顯，它將進(jìn)一步需要一個(gè)更好的管理模式，來(lái)管理所有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。隨著各個(gè)項(xiàng)目對(duì)有限資源的競(jìng)爭(zhēng)趨于明朗化，管道管理就成為下一個(gè)首選對(duì)象。
我們發(fā)現(xiàn)下面幾個(gè)問(wèn)題可由管道管理來(lái)解決：低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導(dǎo)致資源調(diào)度過(guò)度，從而延遲了開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。作“救火”決策時(shí)未考慮到項(xiàng)目的優(yōu)先順序。職能部門(mén)預(yù)算與項(xiàng)目資源分配不一致。項(xiàng)目技能要求與部門(mén)資源不一致。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策沒(méi)有考慮到公司的增長(zhǎng)、產(chǎn)品組合或長(zhǎng)/短期側(cè)重點(diǎn)等目標(biāo)。
這些問(wèn)題存在于所有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，也應(yīng)在所有項(xiàng)目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問(wèn)題的方法是給項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的確定和跨項(xiàng)目資源管理提供一種框架，并且將職能部門(mén)能力和項(xiàng)目要求協(xié)調(diào)起來(lái)。
6、技術(shù)管理
技術(shù)管理是整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的一個(gè)組成部分，技術(shù)管理的作用是發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新技術(shù)的機(jī)會(huì)，并且啟動(dòng)技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，從而擴(kuò)大公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使多種產(chǎn)品受益。
我們已經(jīng)覺(jué)察到，一些技術(shù)型公司并沒(méi)有積極管理他們潛在的技術(shù)。一些公司過(guò)于將注意力放在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，以至于最后他們只把技術(shù)開(kāi)發(fā)當(dāng)作產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作中的一個(gè)次要項(xiàng)目。我們也曾看到一些面臨困境的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，跌入技術(shù)難題之中，原因在于公司沒(méi)有意識(shí)到他們?nèi)狈﹂_(kāi)發(fā)那些產(chǎn)品所需要的最基本的技術(shù)知識(shí)。
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)依賴(lài)于技術(shù)，無(wú)論這技術(shù)是內(nèi)部開(kāi)發(fā)的，還是別人許可使用的，或是從公司外部獲得的。要想及時(shí)地利用那些可用的技術(shù)，就必須了解當(dāng)前和未來(lái)的核心技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)的開(kāi)發(fā)和技術(shù)聯(lián)盟的建立需要時(shí)間。要達(dá)到這一點(diǎn)，不應(yīng)強(qiáng)行要求正在搞產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術(shù)。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)大小是由其不可避免的、最具風(fēng)險(xiǎn)的因素決定的。假如該因素是核心技術(shù)開(kāi)發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。
例如，某家公司不懂技術(shù)管理，它的研發(fā)部門(mén)致力于各種技術(shù)的開(kāi)發(fā)，其有用期“從現(xiàn)在起持續(xù)3—10年”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒(méi)有充分利用公司現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)。結(jié)果，他的核心技術(shù)到期后沒(méi)有其他的核心技術(shù)來(lái)替代。研發(fā)經(jīng)費(fèi)的短缺使得一些關(guān)乎產(chǎn)品線(xiàn)的核心技術(shù)過(guò)時(shí)了，面對(duì)市場(chǎng)份額的節(jié)節(jié)丟失，公司不得不大量投資以便迎頭趕上。
在評(píng)審產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程中，我們發(fā)現(xiàn)了以下常見(jiàn)的技術(shù)管理上的缺陷：
由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)延遲。如果當(dāng)初技術(shù)準(zhǔn)備充分，這些意外本來(lái)是可以避免的。由于公司沒(méi)有給現(xiàn)在或?qū)?lái)的核心技術(shù)進(jìn)行投資而導(dǎo)致技術(shù)效能下降。由于技術(shù)開(kāi)發(fā)沒(méi)有從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中脫離出來(lái)，造成了不必要的開(kāi)發(fā)周期延長(zhǎng)。由于對(duì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)控制不足而引起項(xiàng)目失敗。PACE內(nèi)的技術(shù)管理要素定義了技術(shù)開(kāi)發(fā)流程，以及由技術(shù)向產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的轉(zhuǎn)換，它澄清了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)兩者之間的區(qū)別，并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系。
7、產(chǎn)品戰(zhàn)略