產(chǎn)品及周期優(yōu)化（ PACE ，Product And Cycle-time Excellence）的概念最初由美國PRTM公司于1986年提出，它所提供的是一個通用的框架，標(biāo)準(zhǔn)的流程術(shù)語，適用于各個行業(yè)的流程基準(zhǔn)，一種不斷融合最佳實踐的方法，以及一個持續(xù)完善的流程。PACE有兩個獨特之處：其概念、技巧和管理經(jīng)驗具有精妙之處，使得它們在實踐中更實用、更成功；是一個完整的框架，其各個獨立要素，包括其精妙之處在內(nèi)，共同作用，創(chuàng)造出一種用于改進產(chǎn)品開發(fā)的成功的方法論。它能為企業(yè)帶來巨大的收益，典型的收益有:

　?。?span style="font-family:times new roman">1）產(chǎn)品的面市時間(Time-to-Market)縮短了40％～60％

　　（2）產(chǎn)品開發(fā)過程中的浪費減少了50％～80％

　?。?span style="font-family:times new roman">3）產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率提高了25％～30％

　?。?span style="font-family:times new roman">4）新產(chǎn)品收益率（占全部收益的百分比）增加了100％

　　1、產(chǎn)品開發(fā)流程向PACE演化的四個階段

　　向PACE的演化共分為四個階段，不同的階段，產(chǎn)品開發(fā)周期和開發(fā)效率有明顯的差別，階段越高，開發(fā)結(jié)果的可預(yù)測性也越強。

　零階段是一個非正式的階段，所有的開發(fā)項目都得從頭做起。開發(fā)流程沒有被結(jié)構(gòu)化和明確定義，沒有任何可供參考的項目組織結(jié)構(gòu)模型，產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理都沒有正規(guī)的流程。處于零階段的產(chǎn)品開發(fā)組織很難持續(xù)將成功的產(chǎn)品推向市場，因此也很難維持競爭力。對某一單個的開發(fā)項目而言，開發(fā)周期根本無法預(yù)期，大部分的項目都沒法最后完成。

　 第一階段的主要特征是各職能領(lǐng)域流程的成熟和優(yōu)化。與零階段只有非正式的、混亂的流程不同，第一階段在各個職能層面上，都有成文的、可重復(fù)的流程在發(fā)揮作用；組織結(jié)構(gòu)是職能型的，非常重視追求單個職能部門的優(yōu)化，因而也需要投入很多精力來加強職能部門之間的聯(lián)系。處于第一階段的開發(fā)組織肯定有新產(chǎn)品上市，但其開發(fā)周期相當(dāng)長，大約是處于第二階段的開發(fā)組織的兩倍；制定管理決策時效率不高，使得有些項目遲遲未能取消，開發(fā)的浪費遠遠超過了第二階段。

　在第二階段，已經(jīng)有了一個簡單的跨職能的開發(fā)流程，這一流程的定義清晰、結(jié)構(gòu)簡單，并最大程度地包括了各職能之間的并發(fā)性和重疊；該流程被廣泛應(yīng)用于全部的合理項目。顯然，從第一階段到第二階段的演變是產(chǎn)品開發(fā)組織跨出的一大步；要保持競爭力，就必須要走這一步。但第二階段尚無成熟的流程來解決一些跨項目的問題，并且缺乏特定的機制去系統(tǒng)地消化和解決這些問題，針對每個問題制定相應(yīng)的處理流程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。

　　第三階段實現(xiàn)了PACE的一些跨項目要素，這些要素可以幫助產(chǎn)品開發(fā)組織將產(chǎn)品開發(fā)與其長遠的戰(zhàn)略愿景保持一致，并優(yōu)化其開發(fā)組合。在這一階段，引入了幾個新的流程并與第二階段的流程有機地結(jié)合在一起，顯而易見，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)規(guī)劃流程；在第二階段時便有了初步的管道管理，在此階段需要進一步的細化；在第二階段建立的一些PACE項目管理要素，在此階段也得到進一步改進和梳理。處于第三階段的公司將新產(chǎn)品開發(fā)流程視為它們的戰(zhàn)略優(yōu)勢，這樣的態(tài)度促使公司投入更多的時間和精力以維持在這方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，這些公司在同行中開發(fā)周期最短，市場占有率也隨之上升。

　　任何企業(yè)，它所能承受變化的程度有限，因

    項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html