有的項目組在訪談完后，就認為得到了用戶的真實、完整的需求，從而開始項目設計。事實上，有些IT項目比較敏感，因為訪談的結果是要記錄的，用戶為了回避自己的“風險”，會按照“官方”的口徑講話，這樣，需求就可能被扭曲。

正確的方法應該是在訪談后，繼續(xù)進行第四項任務，即發(fā)放無記名需求調查表。由于是無記名的，一般都能收集到比較真實的需求信息。

最后，由于訪談是單個進行或按部門進行的，每個具體的用戶或部門對于自己的業(yè)務非常清楚，而對于與其它崗位、其它部門的業(yè)務“接口”就不清楚。這時，一定要請用戶單位的高層業(yè)務主管，作一個全面的業(yè)務報告，這個報告應該是總括性的，既能使項目組看到用戶業(yè)務的全貌，也能看到各部門、各崗位之間的聯(lián)系或接口。

　　掌握了正確的需求調研方法的項目組，就能很快得到高質量的需求信息，縮短調研時間，使設計和實施的時間比較富裕，從而縮短進度。

 三、縮短團隊組建與磨合時間

任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散，一般都會經歷五個階段：組建階段，磨合階段，正規(guī)階段，表現(xiàn)階段，解散階段。

　 組建階段(又叫形成階段)：項目組成員從各個方面抽調而來，每個人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么?其他團隊成員的技術、人品都怎么樣?每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，擔心他們在項目中的角色，是否會與他們的個人興趣及職業(yè)發(fā)展相一致。這一階段項目成員的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。

　　磨合階段(又叫震蕩階段)：項目成員開始運用技能著手執(zhí)行分配到的任務，開始緩慢推進工作。現(xiàn)實也許會與個人當初的設想不一致。例如，任務比預計的更繁重或更困難，成本或進度計劃的限制可能比預計的更緊張。成員們越來越不滿意項目經理的指導或命令。在工作過程中，每個成員根據(jù)其他成員的情況，對自己的角色及職責產生更多的疑問。震蕩階段的特點是隊員有挫折、憤怨或者對立情緒。

正規(guī)階段(又叫規(guī)范階段)：經受了磨合階段的考驗后，項目團隊就進入了正規(guī)階段。團隊成員之間、團隊與項目經理之間的關系已確立好了。項目團隊逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境，項目規(guī)程得以改進和規(guī)范化?？刂萍皼Q策權從項目經理移交給了各活動的負責人，團隊的凝聚力開始形成，每個人覺得他是團隊的一員，他們也接受其他成員作為團隊的一部分。

　　表現(xiàn)階段(又叫實干階段)：這時，項目團隊積極工作，急于實現(xiàn)IT項目目標。這一階段的工作績效很高，團隊有集體感和榮譽感，信心十足。項目團隊能開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴度高，他們經常合作，并盡力相互幫助。團隊能感覺到高度授權，如果出現(xiàn)技術難題，就由適當?shù)某蓡T組成臨時攻關小組，解決問題后，再將有關的知識或技巧在團隊內部快速共享。隨著工作的進展并得到表揚，團隊獲得滿足感。個體成員會意識到為項目工作正在使他們獲得職業(yè)上的發(fā)展。

　　解散階段(又叫消亡階段)：隨著所有項目任務的完成，項目團隊進入解散階段，項目團隊成員面臨著重新分配。

　　在這五個階段中，解散階段由于項目任務已經完成，對于項目的影響不大。對于一個項目經理來講，一定要清楚，真正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因而，項目經理的重要職責，就是使項目團隊的組建和磨合階段的耗時盡量短，這樣，項目團隊的正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷時就會越長，在布置任務和執(zhí)行任務時，就更加從容。

　　為使項目團隊組建階段的時間縮短，項目經理一定要向團隊說明IT項目的目標，并設想出項目成功的美好前景，以及成功所產生的好處，公布有關IT項目的工作范圍、質量標準、預算及進度計劃的標準和限制。項目經理要公開討論項目團隊的組成、選擇團隊成員的原因、他們的互補能力和專門知識，以及每個人為協(xié)助完成項目目標所充當?shù)慕巧＿@樣，公開的信息就構成一項重要的激勵——信息激勵，團隊意識就會加快形成。

　　為使項目團隊磨合階段的時間縮短，在這個階段，IT項目經理要引導所有成員參與到IT項目計劃的制定、規(guī)章制度的制定和任務的分配中來，同時要允許成員表達他們所關注的問題。這樣，主動參與對成員來講就構成一項重要的激勵—參與激勵，團隊成員就會更加容易接受團隊的規(guī)章制度以及分配到的工作，團隊意識就能得到進一步強化。