些項(xiàng)目小組的構(gòu)成、角色和責(zé)任沒(méi)有明確的定義，結(jié)果使溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。
有這么一家很典型的公司，不計(jì)其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時(shí)候或是有什么特別原因使會(huì)議變得最優(yōu)先的時(shí)候，他們才參加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組的會(huì)議。由于這種方法產(chǎn)生的效果差，所以公司曾嘗試用不同的方法來(lái)改變這種狀況。
他們建立了專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理部門(mén)，負(fù)責(zé)監(jiān)督進(jìn)度和任務(wù)的提交，以明確由誰(shuí)去做什么以及事情做了沒(méi)有。后來(lái)，每個(gè)部門(mén)都給每一個(gè)主要項(xiàng)目指定了自己部門(mén)的項(xiàng)目經(jīng)理。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無(wú)價(jià)值的勞動(dòng)，而這種勞動(dòng)已經(jīng)太多了。許多公司建立了項(xiàng)目小組的組織形式，但大多數(shù)效果不佳。針對(duì)這些不成功的案例，我們發(fā)現(xiàn)以下典型原因：
·如果項(xiàng)目小組和職能部門(mén)的責(zé)權(quán)不明確，將造成困惑。
·項(xiàng)目小組沒(méi)有得到明確授權(quán)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因而效率低下；在某些情況下，他們只被賦予了責(zé)任，卻沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)力和資源。
·缺乏并行工程，一些職能和技能無(wú)法和諧地融入到項(xiàng)目小組中去。
·項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)工作效率低，這源于幾個(gè)因素：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)；對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人角色不明確；培訓(xùn)不足；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人更換頻繁；或者項(xiàng)目小組的組織有缺陷。
·項(xiàng)目小組缺乏項(xiàng)目實(shí)施所需的人手和技能，因而無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；各種資源在項(xiàng)目小組間調(diào)來(lái)調(diào)去，缺乏明確的決定。
·由于沒(méi)有明確定義項(xiàng)目小組和職能部門(mén)之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。
·小組成員任務(wù)分配造成的困擾使整個(gè)小組效率低下：比如說(shuō)，小組成員把自己看作職能部門(mén)的評(píng)估者或記錄者，而非真正地幫助進(jìn)行實(shí)時(shí)決策。
項(xiàng)目小組構(gòu)成是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的一個(gè)關(guān)鍵要素。一個(gè)高效的項(xiàng)目小組能極大地增進(jìn)溝通、協(xié)作和決策。在評(píng)審初期，我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的項(xiàng)目小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開(kāi)發(fā)了一個(gè)新的模式。這個(gè)模式既能發(fā)揮項(xiàng)目小組這種組織形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱(chēng)之為項(xiàng)目小組構(gòu)成中的核心小組模式（Core Team Approach）。
核心小組是有權(quán)開(kāi)發(fā)特定產(chǎn)品的一個(gè)小型跨部門(mén)項(xiàng)目小組。一個(gè)典型的核心小組有5—8名成員，有權(quán)力也有責(zé)任管理所有與開(kāi)發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個(gè)成員身上，每個(gè)成員都利用相應(yīng)資源完成這些任務(wù)。小組成員們?yōu)橹付ńo他們的工作確定方向，與職能部門(mén)打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。PAC則在開(kāi)發(fā)工作的每一階段通過(guò)階段評(píng)審流程賦予核心小組責(zé)任和權(quán)力。每個(gè)核心小組都有一個(gè)指導(dǎo)和引導(dǎo)小組工作的領(lǐng)導(dǎo)人。該小組在執(zhí)行每一開(kāi)發(fā)階段時(shí)遵守與PAC簽定的有關(guān)重大項(xiàng)目目標(biāo)以及可變動(dòng)的范圍的“合同”。
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