負(fù)責(zé)的機(jī)器”合理分配資源，不至于出現(xiàn)文中所提到“對生產(chǎn)部來講，中標(biāo)機(jī)器的生產(chǎn)是主要任務(wù)，我負(fù)責(zé)的機(jī)器就降到次要而又次要的地步，物流的供貨也是優(yōu)先別的機(jī)型?！?/span>
2、公司建立了跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)。為成功的開發(fā)產(chǎn)品，這個團(tuán)隊一般由研發(fā)、制造、采購、測試、市場、銷售、服務(wù)、財務(wù)等體系的人員組成，他們在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，共同完成決策委員會授予的項目目標(biāo)，共同為項目的目標(biāo)成功達(dá)成負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理對項目核心組成員具有考核的權(quán)力。案例中，沒有建立跨部門的項目團(tuán)隊，所以到了試產(chǎn)、服務(wù)階段，出現(xiàn)了“越俎代庖”的現(xiàn)象，這是因為讓非專業(yè)的人員(開發(fā)工程師不是制造工程師、不是服務(wù)工程師)做專業(yè)的事情(制造和服務(wù))，制造部門、服務(wù)部門在這個新產(chǎn)品開發(fā)項目中沒有起到真正專業(yè)部門的作用。項目管理培訓(xùn)
3、公司建立了端到端的產(chǎn)品開發(fā)流程。一個企業(yè)要把成功的實踐活動進(jìn)行總結(jié)，形成公司的智力資產(chǎn)。新產(chǎn)品開發(fā)的過程可以用一個端到端的流程描述出來，所謂端到端是指從客戶的需求開始到完整地把產(chǎn)品交付給客戶，要把所有的活動識別出來，建立流程對此類項目進(jìn)行管理，一個項目經(jīng)理是按照公司的流程按部就班地帶領(lǐng)項目團(tuán)隊進(jìn)行開發(fā)，如果有了流程，項目經(jīng)理管理的難度會大大降低，因為在這個流程中已經(jīng)規(guī)定了建立項目團(tuán)隊、制訂項目計劃、制訂產(chǎn)品包需求、制訂技術(shù)方案、概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、產(chǎn)品測試、可靠性試驗、產(chǎn)品驗證、產(chǎn)品服務(wù)等一系列的活動，并且針對這些活動建立相應(yīng)的操作指導(dǎo)。如果有這樣的流程文件，項目經(jīng)理怎么能不做產(chǎn)品的可靠性試驗?zāi)?能不做產(chǎn)品的抗干擾試驗就能發(fā)貨嗎?
4、公司成立了項目決策機(jī)構(gòu)，名稱可以是決策委員會、投資評審委員會等，是一個跨體系的公司高層組成的團(tuán)隊，其主要職責(zé)是投資決策評審，主要任務(wù)是產(chǎn)品規(guī)劃評審、技術(shù)規(guī)劃評審、項目投資評審等，一般來說通過會議的形式進(jìn)行評審，公司總經(jīng)理任評審委員會主任，在會議上各委員發(fā)表意見，最后形成評審決議;評審委員會另外一個重要的職責(zé)是為項目團(tuán)隊提供資源，因為這些評委是各體系的高層管理者，既然項目通過了決策評審，這些高層就要承諾為項目提供人力、物資資源以保證項目成功。但案例中的企業(yè)，從場景材料來看是沒有建立這樣的評審委員會，所以往往通過層層行政審批的方式行使決策的職責(zé)，也往往會出現(xiàn)兩個高層在審批時意見不統(tǒng)一，讓項目經(jīng)理處于難辦的尷尬局面，導(dǎo)致了“上層分歧給項目帶來麻煩?！?/span>
5、在公司的文檔管理制度中，已經(jīng)規(guī)定了產(chǎn)品開發(fā)項目要提交哪些技術(shù)文檔。這些文檔可以作為產(chǎn)品升級的基礎(chǔ)，也可以作為后來人員學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)文件，這樣也可以降低個別“牛人”對公司的影響，因為按照公司的要求，這些“牛人”腦袋中的知識已經(jīng)通過技術(shù)文檔轉(zhuǎn)化為公司的資產(chǎn)，可以在公司傳播，員工也比較容易學(xué)到這些技術(shù)和知識，公司“牛人”少了，對公司管理是一件好事情。
6、公司建立了產(chǎn)品可靠性試驗指導(dǎo)書，指導(dǎo)測試人員進(jìn)行產(chǎn)品可靠性測試，如EMC測試、抗高低溫測試、震動測試、老化測試等，在這個指導(dǎo)書中，會針對不同類型的產(chǎn)品，描述測試的方法、測試的程序、測試的內(nèi)容、測試的注意事項等，有了這樣的指導(dǎo)書，項目成員就知道一個產(chǎn)品在走出公司到客戶手中是要經(jīng)過哪些可靠性測試，送到客戶手中的產(chǎn)品才是一個質(zhì)量信得過的產(chǎn)品，才能保證公司的品牌價值不受影響。
從案例描述中我們可以看出，這個公司沒有針對研發(fā)管理方面建立相應(yīng)的管理體系文件，如戰(zhàn)略規(guī)劃、流程制度、操作指導(dǎo)，不管是從CMMI(集成能力成熟度模型)的角度來看，還是從IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))的角度來看，公司的管