段的計(jì)劃；績效輔導(dǎo)階段的數(shù)據(jù)搜集；考核階段的績效考核結(jié)果；以及在以上三個階段的溝通結(jié)果。
要使績效結(jié)果應(yīng)用能起到有效的激勵作用，不能將應(yīng)用看成一個“階段”，而是和整個績效管理相互平行的另一個“過程”?？冃Ч芾碚峭ㄟ^績效結(jié)果的恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用起到激勵作用。如果僅僅在正式的績效考核結(jié)果后才進(jìn)行激勵，激勵只是一個“點(diǎn)”而非一個“面”，作用會大大減弱。
績效結(jié)果有多方面的應(yīng)用，包括：薪酬調(diào)整；員工晉升；員工發(fā)展（包括培訓(xùn)和指導(dǎo)等）；績效改進(jìn)計(jì)劃。
對研發(fā)人員而言，考核結(jié)果的應(yīng)用越具有建設(shè)性和針對性，激勵作用越大，這點(diǎn)前面已有討論，不再贅述。
研發(fā)工作的特點(diǎn)給績效管理帶來很大的不確定性，如果僅僅將績效管理理解為績效考核，并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，一般說來不能解決研發(fā)人員激勵問題。只有將績效考核納入績效管理過程，在過程中采用多種激勵方法對研發(fā)人員進(jìn)行有效激勵，才能起到激勵作用。
績效管理過程中，如果過度強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)、忽視員工個人目標(biāo)，使得個人和組織兩張皮，最后往往是兩敗俱傷。通過績效管理可以將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合，達(dá)到雙贏是對管理者的要求。當(dāng)然對某些員工可能始終無法達(dá)成統(tǒng)一，如能完成本職工作，不對組織造成傷害，可以留任，但不能給予晉升機(jī)會；如果不能完成本職工作，可以勸退，好聚好散。
所以，績效管理過程同時是一個營造激勵環(huán)境的過程，在這個過程中，要通過績效管理和激勵的相互結(jié)合，統(tǒng)一員工個人目標(biāo)和公司目標(biāo)，最終達(dá)成組織績效目標(biāo)。