意見。
這些年已建成東海大橋、杭州灣跨海大橋等大批類似項目，無論是工程技術(shù)和管理經(jīng)驗提供了很好的參考。
類似的東海大橋全長32.5公里，2005年5月合龍，2005年底通車。主體結(jié)構(gòu)與后續(xù)工序有機結(jié)合，流水作業(yè)有條不紊。充分體現(xiàn)了業(yè)主為中心項目管理的組織水平。
南京三橋更是所有橋梁建設(shè)項目管理的典范，2005年5月合龍，2007年10月通車，全橋總工期28月。這種能根據(jù)實際情況及時調(diào)整項目總體目標(biāo)，并對調(diào)整后工作能全面科學(xué)安排，體現(xiàn)了管理藝術(shù)化效果。
廈門集美大橋，其橋?qū)?6米，雙向8車道。道路主線橋全長10.057公里總投資29.55億元。自2006年12月20日開工至2008年7月1日建成通車，總工期僅一年半，創(chuàng)造了海內(nèi)外建橋速度的“奇跡”。
以項目管理知識分析造成后期工期較長管理原因：
從項目管理知識體系分析，主要原因可能在于項目范圍定義有缺失，前期部分配套工程未能列入考慮范圍，導(dǎo)致部分工程起動較晚不能投入使用。
項目管理組織未更新，隨著工程進(jìn)展，工程內(nèi)容變化，原有組織體系要隨時變化；從指揮部已采取管理措施上看，已考慮到采取了項目推行工程項目管理責(zé)任制，這種方式對加快項目進(jìn)度是非常有利。但是否全面徹底、時間是否合適是關(guān)鍵。
外部溝通：工程涉及寧波，舟山兩地，在主體工程起動時，就同步考慮所有相關(guān)方及配合。如果配套工程有困難，應(yīng)該考慮與既有道路系統(tǒng)臨時連接。
后期人員安排：項目管理后期組織困難在于項目部人員出路，一般項目由于人員要重新安排，會故意制造工作，拖延工期。但舟山連島指揮部由于有岱山大橋出路，不會出現(xiàn)故意延長工期情況，這一點對后期工程組織非常有利。
項目管理特別重視重大工程后期進(jìn)度，因為前期投入形成的固定資產(chǎn)，只有盡快投入使用，才能發(fā)揮作用。同時后期工作多，非主體工程，進(jìn)度與質(zhì)量矛盾不大。
為加快進(jìn)度增加投資也非常有限。以目前中國橋梁設(shè)計、施工強大力量，主體工程進(jìn)展順利，體現(xiàn)了這支力量強大。但是由于各地成立指揮部都是一次性經(jīng)驗，在后期大量平行發(fā)包的組織過程，才是體現(xiàn)指揮部管理水平的階段。
對于目前情況，建議采取部分開通辦法提前通車。
1、即采用臨時連接措施；
2、僅限客車通行。
綜上，舟山連島工程若不能在臺風(fēng)季節(jié)前通車，舟山連島的后期工程管理績效評價會與前面的主體工程進(jìn)度形成很大反差，同時與已建類似橋梁比，成績落后。這與經(jīng)驗豐富已建多座橋梁項目管理機構(gòu)不相稱。