一、概述
項目的進(jìn)度、成本、范圍、質(zhì)量構(gòu)成項目的四大目標(biāo)，簡而言之：多快好省。對于這四個方面的管理組成了項目管理的核心部分，而進(jìn)度管理是對于時間的管理，項目成本、范圍、質(zhì)量都與時間密切相關(guān)。
另外一方面，項目還存在其他一些目標(biāo)，如客戶滿意度、公司的認(rèn)可度等等，這些往往也都與項目的進(jìn)度目標(biāo)是否達(dá)到密切相關(guān)。因此可以說，項目進(jìn)度管理是項目目標(biāo)管理的中心。
項目是特殊的，為了獨特的項目目標(biāo)所進(jìn)行的一次性活動。項目過程中存在了或多或少的變化，這些變化往往是導(dǎo)致項目各種各樣癥結(jié)的直接原因。俗話說計劃不如變化，可我要說，沒有計劃，我們就無法應(yīng)對變化，兵來將擋，水來土掩的傳統(tǒng)手工作坊模式項目管理在大部分現(xiàn)在的項目中已經(jīng)暴露出它的缺點。通過進(jìn)度計劃、進(jìn)度監(jiān)控、風(fēng)險應(yīng)對措施等手段才能更好的應(yīng)對變化，保證項目進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。在項目管理過程中，所有的計劃都不是一成不變的，需要在各個特定的時間點（如面對變更、人力資源調(diào)整、項目外部環(huán)境變化等等）上進(jìn)行調(diào)整或細(xì)化，這樣的計劃才是符合項目實際情況的，才是可行的。
既然項目的進(jìn)度如此的關(guān)鍵，怎么樣才能最大限度的保證項目如期交付？作為對項目成敗負(fù)直接管理責(zé)任的項目經(jīng)理，我們應(yīng)該采取怎么樣的管理辦法才能提高項目在進(jìn)度方面的“成活率”，不在死亡之旅中苦苦掙扎呢？希望看完本文，大家能有所收獲。
二、進(jìn)度計劃
項目進(jìn)度計劃是為了明確項目所有交付物或完成這些交付物所必須的工作的一份時間進(jìn)度表，它應(yīng)明確每個子工作的時間要求：計劃開始時間、計劃完成時間、允許的浮動時間、前置工作、后續(xù)工作等等。對于制定項目的進(jìn)度計劃，需要完成項目的估算。在項目啟動伊始，獲取了項目的初步范圍、完成了項目的整體估算之后，我們便可以制定出項目的整體進(jìn)度計劃。
需要特別指出，在這份計劃中，通常我們把項目的生命周期劃分為規(guī)劃、執(zhí)行、收尾三個階段，執(zhí)行階段根據(jù)項目的實際情況還可以劃分為若干個小階段并且設(shè)置里程碑檢查點。并且需要細(xì)化規(guī)劃階段的工作。
至此，我們已經(jīng)明確了，項目的各個大的目標(biāo)的大致時序，并且可以在相應(yīng)的里程碑節(jié)點上去檢驗這個里程碑的交付物是否都已經(jīng)達(dá)到了。這樣做的好處是，通過里程碑完成節(jié)點上的檢查，我們可以判斷清晰的項目的進(jìn)度的執(zhí)行情況，并可以相應(yīng)的對之后的進(jìn)度計劃做出調(diào)整，更好的應(yīng)對變化。
也許你會問，這樣的一份計劃并沒有細(xì)化，怎么樣才能知道我們的項目管理工作 呢？這樣我要說的是，我們的大致思路是這樣的：計劃往往是不能做到一步到位，非常詳細(xì)的，因為很多時候我們的信息尚未獲取完全，比如需求分析還沒完成、從客戶處獲取的部分交付物時間要求還沒有明確等等。
這種時候，我們需要將這些前置條件的時間要求細(xì)化進(jìn)進(jìn)度計劃，并監(jiān)控這些活動的進(jìn)度，當(dāng)這些工作完成時，我們便應(yīng)該著手細(xì)化我們的計劃了。例如，假設(shè)這個項目的需求分析工作在規(guī)劃階段將全部完成，那么在規(guī)劃階段完成后的計劃。
在進(jìn)度計劃計劃的過程中，我們需要考慮各方面的因素，如項目的緊迫程度（我們是否需要將部分工作并行進(jìn)行，同時承擔(dān)一定風(fēng)險）、項目的人力資源情況、客戶對部分交付物的時間要求等等。
那么到底細(xì)化到什么粒度才是合適的呢？這個要根據(jù)項目各個活動的實際情況來判斷。首先我們要明確的是，我們所做的計劃都是為了指導(dǎo)項目工作開展，指導(dǎo)我們之后說要進(jìn)行的進(jìn)度監(jiān)控所制定的。所需要的監(jiān)控力度也就決定了計劃的細(xì)化粒度。例如，某一模塊的設(shè)計工作由一位非常有經(jīng)驗的并且曾