細(xì)分管理過程，達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題、細(xì)化操作、改進過程的目的。他給企業(yè)帶來三個明顯的價值：
（1）通過細(xì)分管理過程可以發(fā)現(xiàn)不必要的、過度浪費或者有問題的環(huán)節(jié)，通過這些環(huán)節(jié)的改進切切實實的為企業(yè)節(jié)約成本，提高效率。
（2）通過細(xì)分管理過程可以提高管理的可操作性，明確的細(xì)分原則可以讓管理過程（甚至是工作操作過程）變得清晰，易執(zhí)行。
（3）精細(xì)化管理思想比較關(guān)注“人”的因素，這是信息化和傳統(tǒng)管理咨詢比較忽視的東西。但是恰恰是“人”在做事，沒有對人進行有效改變，工作將不可能有可執(zhí)行性。精細(xì)化在這個方面對管理落地提供了保障。
但是精細(xì)化既然是一種思想，他的落地就必須依賴于載體，這種載體自然是管理，包括管理模式、管理流程、崗位節(jié)點和管理工具等等，在這個載體之上，才能談細(xì)節(jié)、談人的保障因素。單獨的精細(xì)化只能是一句口號，皮之不在，毛將焉附？
現(xiàn)在的精細(xì)化管理最大的問題也在這里，落腳點有些大而無當(dāng)。似乎可以貫徹到管理的各個領(lǐng)域，但是當(dāng)真正需要貫徹的時候，又找不到太多真正的價值點。所以往往會給人一種“踏空”的感覺。而產(chǎn)生這個問題的根本在于精細(xì)化的思想和行業(yè)化的管理模型缺乏有效的結(jié)合點。
以上三個問題可以舉個例子來說明：比如，某家企業(yè)希望改善自身的資金管理問題。通過分析他們發(fā)現(xiàn)，是資金的管理模式出了問題，于是，公司列出三種做法。
1、請管理咨詢公司解決。管理咨詢公司分析后給出的解決方案也許是收支兩條線、也許是收支一條線，也許是財務(wù)公司或者內(nèi)部銀行的模式，總之財務(wù)專家的專業(yè)意見確實針對性很強。企業(yè)決定按照專家的建議去做了，但是卻發(fā)現(xiàn)沒有工具，賬戶根本就沒法及時的管理，如果賬戶沒有及時管理，既不能及時的看到，也不能及時的卡住，模式就成了一句空談。雖然按照咨詢專家的建議建立了模式，但是并沒有達(dá)到改善的目的。接下來的問題又接踵而至，崗位職責(zé)不健全、人員素質(zhì)不達(dá)標(biāo)、組織建設(shè)不到位。不想干、不會干、干不好、干不到位等等問題。效果體現(xiàn)不出來，可是回頭再審視咨詢公司的方案，仍然看起來很美，除了不能達(dá)到效果，一切似乎都沒有錯。
2、請信息化公司解決。信息化公司首先考慮自己的軟件產(chǎn)品能完成哪些資金管理模式。然后勸說客戶按照自己產(chǎn)品可以實現(xiàn)的管理模式去組織資金管理。如果客戶接受，就直接把客戶的業(yè)務(wù)裝到自己的軟件中去，當(dāng)客戶最后發(fā)現(xiàn)，這種模式并不符合自己的管理現(xiàn)狀時，卻木已成舟。事實上，不同行業(yè)、不同企業(yè)的資金管理，沒有一家是完全一樣的，換句話說，這就需要軟件公司對自己的產(chǎn)品做出修改，但這恰恰是軟件公司最討厭的事情，因為這違背了成本原則，于是矛盾產(chǎn)生了。事實上，企業(yè)需要的是一個具有行業(yè)專注度的信息化軟件供應(yīng)商，而不是選擇一個通用型軟件供應(yīng)商。
3、請精細(xì)化管理的公司解決。精細(xì)化管理的公司首先是分析業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、找出當(dāng)前資金管理中的細(xì)節(jié)問題，逐一剔除或者改善。然后制定員工詳細(xì)崗位職責(zé)，并對員工進行教育。但是問題的關(guān)鍵是這種咨詢往往是針對“當(dāng)前”的，而不是最優(yōu)的，它是以單一的優(yōu)化而不是以“設(shè)計”為根本出發(fā)點的，這是其一。其二，即使很大程度上改善了資金管理的流程和細(xì)節(jié)，一旦項目組離開，企業(yè)因缺乏外部的強制性限制力量（比如軟件，當(dāng)然不僅僅是軟件），用不了多久，老習(xí)慣就又回來了。
精細(xì)化重在思想、管理咨詢重在模式、信息化重在應(yīng)用。而企業(yè)的要求也很簡單，那就是有實實在在的價值出來，實實在在的賺錢或