源進行研發(fā)活動的同時，還可以通過研發(fā)網(wǎng)絡將東道國本地的資源轉化為網(wǎng)絡內可流轉的資源。
三 研發(fā)網(wǎng)絡的精細化整合戰(zhàn)略
隨著IBM對其技術——市場定位進行的戰(zhàn)略性范圍調整，公司相應地開始調整其研發(fā)國際網(wǎng)絡，加快由傳統(tǒng)的IT業(yè)制造商向新型的IT業(yè)研發(fā)服務商的角色轉變。其中最主要的戰(zhàn)略選擇行動就是在減少全球制造基地的基礎上削減研發(fā)網(wǎng)絡中應用研究所的數(shù)量，由上個世紀80年代初期的24個調整至目前的18個，基礎研究所則由4個調整至現(xiàn)在的8個。同時，基礎研究所的區(qū)位選擇也經(jīng)歷了早期的母國中心型戰(zhàn)略到后來的發(fā)達國家中心型戰(zhàn)略，再到現(xiàn)在的向發(fā)展中國家擴張的一體化戰(zhàn)略。
這種戰(zhàn)略特征明顯區(qū)別于20世紀80年代以前的戰(zhàn)略。早期的IT業(yè)市場技術尚未成熟和標準化，規(guī)模經(jīng)營與多元化經(jīng)營可以成為市場壁壘，能夠有效地阻止其他競爭對手進入，是一種競爭優(yōu)勢，但隨著IT產(chǎn)業(yè)自身發(fā)展的日趨成熟，硬件制造在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中相對退化為弱勢環(huán)節(jié)，在IT企業(yè)的核心能力中，生產(chǎn)能力和營銷能力逐漸為研發(fā)能力所覆蓋，IBM進行的戰(zhàn)略性業(yè)務收縮，實際上恰恰反映和適應了這種環(huán)境要求，其業(yè)務收縮過程實質是一種研發(fā)業(yè)務的精細化戰(zhàn)略。這種精細化戰(zhàn)略并非簡單的“歸核化”，它既是將公司研發(fā)資源向核心業(yè)務整合的過程，也是將研發(fā)資源向IT產(chǎn)業(yè)更高端環(huán)節(jié)集聚的過程，這種戰(zhàn)略不但定位于高端，且能夠直接服務于世界市場——利用公司創(chuàng)新技術和發(fā)明所產(chǎn)生的解決方案為客戶解決問題的系統(tǒng)構建及其咨詢服務。
四 研發(fā)網(wǎng)絡的多元化協(xié)調戰(zhàn)略
IT業(yè)的許多跨國公司都進行了研發(fā)的國際——網(wǎng)絡化，但隨著一個企業(yè)地理分散的研發(fā)活動的增多，管理協(xié)調上的復雜性成為非常突出的問題。一般而言，由于研發(fā)分支機構和總部之間的認知偏差、信息溝通存在分歧，企業(yè)的全球研發(fā)網(wǎng)絡內存在諸多影響運行效率的矛盾。
IBM公司作為一個知識創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)，形成了一套行之有效的管理協(xié)調戰(zhàn)略系統(tǒng)：在組織上，所有的基礎研究所均在公司最高層——Senior VP && Technology && Manufacturing 的直接管理之下，這里的研究中心直接協(xié)調各個基礎研究所，既包括技術協(xié)調也包括人力資源和財務資源協(xié)調，但這些研究所之間是網(wǎng)絡間的節(jié)點即平行協(xié)作關系，這樣既保證了研發(fā)戰(zhàn)略部門之間的協(xié)作效率，又能夠在公司內對其進行統(tǒng)一管理和部署，還可以防止研發(fā)資源暴露；應用研究所則分別由各所在東道國的IBM公司管理，以配合這些公司滿足市場需求、成本要求和技術水平標準，而各應用研究所的產(chǎn)品開發(fā)方針和具體計劃則要求和公司整體的市場競爭戰(zhàn)略保持一體化。因而，從IBM的整個管理協(xié)調的組織來看，基本原則是高端的，作為公司創(chuàng)新和競爭力源泉的研發(fā)部門直接控制于公司總部；而具體的產(chǎn)品開發(fā)則趨向于分散管理，各研究所之間的技術協(xié)調依賴于研發(fā)的國際——網(wǎng)絡化的整合性。
此外，保持整合性要求網(wǎng)絡中的各主體及成員之間目標的一致性，其間的聯(lián)系——正式的和非正式的也是必不可少的。IBM公司主要是依靠以下多種渠道實現(xiàn)信息溝通和交流：一是確立英語為公司共同語言，便于成員交流，也有利于從全球搜集和獲得信息；二是成立專門的委員會，為研發(fā)部門的主要和特殊人員在公司內部