【深度】：剖析風險管理五大失敗案例

2012/3/2 10:41:13 | 19217次閱讀 | 來源：網友轉載【已有0條評論】發(fā)表評論

失業(yè)等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。

　三鹿集團敗于管理失控
　　風險類型：運營風險
　　代表企業(yè)：三鹿集團

　　2008年12月25日，河北省石家莊市政府舉行新聞發(fā)布會，通報三鹿集團股份有限公司破產案處理情況。三鹿牌嬰幼兒配方奶粉重大食品安全事故發(fā)生后，三鹿集團于2008年9月12日全面停產。截止2008年10月31日財務審計和資產評估，三鹿集團資產總額為15.61億元，總負債17.62億元，凈資產-2.01億元，12月19日三鹿集團又借款9.02億元付給全國奶協，用于支付患病嬰幼兒的治療和賠償費用。目前，三鹿集團凈資產為-11.03億元(不包括2008年10月31日后企業(yè)新發(fā)生的各種費用)，已經嚴重資不抵債。
　　至此，經中國品牌資產評價中心評定，價值高達149.07億元的三鹿品牌資產灰飛煙滅。

　　反思三鹿毒奶粉事件，我們不難發(fā)現，造成三鹿悲劇的，三聚氰胺只是個導火索，而事件背后的運營風險管理失控才是真正的罪魁禍首。

　　醉心于規(guī)模擴張，高層管理人員風險意識淡薄

　　對于乳業(yè)而言，要實現產能的擴張，就要實現奶源的控制。為了不喪失奶源的控制，三鹿在有些時候接受了質量低下的原奶。據了解，三鹿集團在石家莊收奶時對原奶要求比其他企業(yè)低。

　　對于奶源質量的要求，乳制品行業(yè)一般認為巴氏奶和酸奶對奶源質量要求較高，UHT奶次之，奶粉對奶源質量要求較低，冰激淋等產品更次之。因此，三鹿集團禍起奶粉，也就不足為奇。

　　另外，三鹿集團大打價格戰(zhàn)以提高銷售額，以擠壓沒有話語權的產業(yè)鏈前端環(huán)節(jié)利潤。盡管三鹿的銷售額從2005年的74.53億元激增到2007年的103億元，但是三鹿從未將公司與上游環(huán)節(jié)進行有效的利益捆綁，因此，上游企業(yè)要想保住利潤，就必然會犧牲奶源質量。

　　河北省一位退休高層領導如此評價田文華：“隨著企業(yè)的快速擴張，田文華頭腦開始發(fā)熱，出事就出在管理上?！?/SPAN>

　　企業(yè)快速增長，管理存在巨大風險

　　作為與人們生活飲食息息相關的乳制品企業(yè)，本應加強奶源建設，充分保證原奶質量，然而在實際執(zhí)行中，三鹿仍將大部分資源聚焦到了保證原奶供應上。

　　三鹿集團“奶牛+農戶”飼養(yǎng)管理模式在執(zhí)行中存在重大風險。乳業(yè)在原奶及原料的采購上主要有四種模式，分別是牧場模式(集中飼養(yǎng)百頭以上奶牛統一采奶運送)、奶牛養(yǎng)殖小區(qū)模式(由小區(qū)業(yè)主提供場地，奶農在小區(qū)內各自喂養(yǎng)自己的奶牛，由小區(qū)統一采奶配送)、擠奶廳模式(由奶農各自散養(yǎng)奶牛，到擠奶廳統一采奶運送)、交叉模式(是前面三種方式交叉)。三鹿的散戶奶源比例占到一半，且形式多樣，要實現對數百個奶站在原奶生產、收購、運輸環(huán)節(jié)實時監(jiān)控已是不可能的任務，只能依靠最后一關的嚴格檢查，加強對蛋白質等指標的檢測，但如此一來，反而滋生了層出不窮的作弊手段。

　　但是三鹿集團的反舞弊監(jiān)管不力。企業(yè)負責奶源收購的工作人員往往被奶站“搞”定了，這樣就形成了行業(yè)“潛規(guī)則”。不合格的奶制品就在商業(yè)腐敗中流向市場。

　　另外，三鹿集團對貼牌生產的合作企業(yè)監(jiān)控不嚴，產品質量風險巨大。貼牌生產，能迅速帶來規(guī)模的擴張，可也給三鹿產品質量控制帶來了風險。至少在個別貼牌企業(yè)的管理上，三鹿的管理并不嚴格。

　　危機處理不當導致風險失控

　　2007年底，三鹿已經先后接到農村偏遠地區(qū)反映，稱食用