t;Team Leader->PC->EM->研發(fā)總負責人。
3) 印度工程師分為7級，半年一次考評，即半年有一次升級機會。
1級:Software Engineer為剛畢業(yè)的本科生和研究生，2級:Senior Software Engineer，3級:Project Leader，4級:Project Manager，5級:Senior Project Manager。
A公司規(guī)定，一人最多可以同時兼任兩個項目的PC，EM管理的項目沒有限制。
A公司通常的項目組為4到5人，最多不超過10人。
以上是A公司(同時也是印度大多數規(guī)范化的軟件公司)的組織結構和項目組結構?？梢钥闯觯?/FONT>A公司的組織結構非常清晰，各個部門分類非常細，任務明確，軟件生產的每一個步驟都有專門的部門、專門的人員負責，從最基礎的開發(fā)人員到負責統領全局的總經理，層層管理，溝通渠道暢通。而在我國，管理的不規(guī)范往往首先體現在公司的組織結構上，集中表現為部門的缺失和管理的交叉上。我國的軟件公司，大部分規(guī)模較小，開發(fā)人員超過100人的公司很少。在印度，軟件公司無論大小，都是“麻雀雖小，五臟俱全”，絕不會因為公司的規(guī)模大小而改變合理的組織結構。因此筆者認為，國內的軟件企業(yè)要想有效地保障產品質量，首先就要在構架合理的組織結構上下功夫，這就如同蓋高樓首先要打好地基一樣，地基不打牢，結構不合理，其他方面再下功夫也是徒勞。有人說，因為國內軟件企業(yè)規(guī)模小，所以造成結構設置的欠缺，但筆者認為恰恰是因為沒有建立一個規(guī)范化的組織結構，才會使軟件產品質量不保，進而嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展擴大。
2.項目計劃
凡事預則立，不預則廢。這里的“預”就是指計劃。對于軟件企業(yè)，計劃的重要性是不言而喻的。讓我們先看看A公司的項目計劃是如何制定的:在A公司，項目開始之前必須先估計項目的規(guī)模(以代碼行數來衡量);然后制定項目計劃。通常時間為2～3周，已知的最長有5周。EM負責制定項目 EWP(Engineer Work Paper)，其中定義了項目需要的人力和計算機資源，由相關部門同意，并報研發(fā)總負責人批準后才能開始項目。
項目的正式開始時間由項目組的Kickoff Meeting算起，Closeout Meeting結束。
大概很多人都聽過這樣一句話：“計劃趕不上變化”。這種“變化”對某些行業(yè)而言也許并不會產生太大的影響，但對于軟件企業(yè)而言，卻會給軟件產品的質量保證帶來嚴重的負面影響。為什么會造成這種“計劃趕不上變化”的現象?究其原因，筆者認為主要是因為對計劃的重視程度不夠，計劃過于籠統、粗糙導致可執(zhí)行性太差，再加上一些人為因素的影響，必然會產生這樣的后果。
如果我們的軟件企業(yè)都能像A公司這樣，在作計劃時能考慮到每一個細節(jié)，不是倉促做出決定，而是由所有的相關部門共同對產品計劃進行反復研究、制定、討論、修改，最終形成一套系統、嚴密、具有很強的可執(zhí)行性的計劃。計劃一旦形成，就嚴格按照計劃去執(zhí)行，而不受某個人、某件事的影響，那么就不僅能夠減少大量資源的浪費，產品的質量也得到