工作量一無所知時，毫不奇怪他們會做出不切實際的承諾。在極端情況下，這甚至?xí)?dǎo)致我的朋友Tom DeMarco所說的“歇斯底里的樂觀主義”：對于從未嘗試過的復(fù)雜系統(tǒng)，盡管項目完工所需時間的合理估算是3年，但組織中的成員卻仍然拼命讓自己相信它不管怎樣都必定能在9個月內(nèi)被完成。
不僅如此，我們下面還會看到，這種幼稚和樂觀主義也同樣擴(kuò)散到了技術(shù)人員中。但現(xiàn)在暫時讓我們假設(shè)罪魁禍?zhǔn)资悄愕慕?jīng)理、市場人員或最終用戶——是他們導(dǎo)致了過于樂觀、幼稚的進(jìn)度和預(yù)算，問題是：如果情況越來越明顯地證明最初的承諾過于樂觀，這時他們會做出什么反應(yīng)呢？他們是否會延長工期、增加預(yù)算并且冷靜地承認(rèn)情況比預(yù)想的要艱苦？他們此時是否會感謝你和同事們此前所做出的英雄主義行為？如果他們確實這樣做了，那么對你來說，此時最重要的事情就是避免瀑布型生命周期，這樣你才能在交付系統(tǒng)的第一個原型版本后盡快對進(jìn)度、預(yù)算和資源目標(biāo)做出現(xiàn)實的評估。
然而，在許多死亡之旅項目之中，這種理智的中途修正措施根本不可能發(fā)生。例如，如果高級管理人員已經(jīng)向客戶做出了幼稚的承諾，并且覺得無論如何都應(yīng)該信守這個諾言時——不管它是什么，情況很可能就是如此。在最壞情況下，做出承諾的人自己對實際情況也十分清楚（下面的情況很明顯就是如此）：為了慶祝從一些愚蠢的客戶那里獲得了新合同，宴會上，市場經(jīng)理一邊暢飲著啤酒，一邊向項目經(jīng)理坦言相告：“老兄，如果真的把項目實際需要的時間告訴客戶，我們根本就不可能拿到合同；畢竟，我們都知道競爭對手會提出非常有競爭力的方案。何況不管怎樣，你的手下總是會千方百計湊夠進(jìn)度和預(yù)算，對不對？”
如果以上承諾來自你的老板或比你高兩三級以上的經(jīng)理，情況尤其麻煩。很明顯，在這種情況下，對進(jìn)度和預(yù)算進(jìn)行估算的整個過程看起來就像是一個談判游戲（將在第3章中討論這一點）。但這其中還是存在一定程度的幼稚和天真，因為你的經(jīng)理對“湊齊”進(jìn)度和預(yù)算的抱怨有著不言而喻的暗示：你應(yīng)該能夠完成強(qiáng)加給你的荒謬進(jìn)度。另一方面，這種承諾很可能還與所謂的“海軍陸戰(zhàn)隊”思想有關(guān)，將在后續(xù)章節(jié)討論這一點。類似地，市場部門對可笑的進(jìn)度和預(yù)算所做出的承諾很可能是另一種形式的政治；更確切地說，因為市場代表關(guān)心的主要目標(biāo)是銷售提成、完成銷售額或者取悅自己的老板，所以他很可能根本不關(guān)心自己所提出的進(jìn)度和預(yù)算是否荒謬。
現(xiàn)在讓我們暫時假設(shè)死亡之旅項目完全是由“純粹的”幼稚所導(dǎo)致，而不涉及政治和其他惡意因素。問題是：你該如何對待它？正像前面所提到的那樣，關(guān)鍵問題之一在于：如果最初的承諾很明顯不能實現(xiàn)，那么決策者可以修改進(jìn)度和預(yù)算的可能性有多大？盡管可以預(yù)先參考具有相似情況的死亡之旅，但實際情況還是很難被事先預(yù)測。（如果這是公司里出現(xiàn)的第一個這種類型的項目，那么你就處在完全未知的領(lǐng)域之中！）
如果你有下面這種深刻的印象（無論是從自己的政治本能還是從組織中以往的項目經(jīng)驗）：無論多么背離現(xiàn)實，管理層都會堅持最初的預(yù)算和進(jìn)度。這時你就需要對自己是否需要繼續(xù)執(zhí)行項目做出一個重要決定。這其中包括你可以在多大范圍內(nèi)對項目的其他方面進(jìn)行談判——比如將被分配到項目的技術(shù)人員等，我們將在第2章討論這個問題。
1.3.3 年輕人天真的樂觀主義：“我們周末能完成它！”
對于與死亡之旅項目相關(guān)的許多愚蠢決定，盡管管理層是一個方便的替罪羊，但技術(shù)人員也不是完全沒有責(zé)任。實際上，在很多情況下，對復(fù)雜項目的進(jìn)度和預(yù)算所做出的那些幼稚估算完全來自于技術(shù)人員，而高級管理人員只不過是高興地接受了而已。“你認(rèn)為這要花多長時間？”一個副總裁會這樣詢問技術(shù)骨干，而他很可能在上 |