格的交付，嚴格的輸出準則，輸出本身又是可以檢驗的。交付的產(chǎn)物必須文檔化，及時的整理和歸檔。交付的內(nèi)容必須做好最基本的配置管理和版本控制。所有變更都需要有明確的記錄。所有的內(nèi)部分工和流程，下一個環(huán)節(jié)都是上一個環(huán)節(jié)的內(nèi)部客戶，需要高質(zhì)量的進行內(nèi)部中間產(chǎn)品的交付。
支撐
在項目管理或CMMI里面談的支撐過程相當?shù)亩啵覀儊砜醋钪匾闹芜^程是配置管理，需要做好最基本的配置管理和變更管理，建立配置庫，有最基本的基線和版本追蹤的概念。
最基本的數(shù)據(jù)收集和度量是另外一個重要的支撐過程，度量很好的解決了以數(shù)據(jù)客觀說話的問題，通過度量和指標體系的建立，我們對項目的成本投入，進度和質(zhì)量能夠有更加量化的認識而不是簡單的主管臆斷。度量的目的在于后續(xù)的持續(xù)改進，度量的另外一個目的是反面我們通過指標體系的建立，及時的發(fā)現(xiàn)和預警項目的問題和風險。度量不應(yīng)該太重，也不能完全沒有，適用即最好。
另外一個支撐即組織層面，崗位角色和職責，個人技能模型，培訓工作的開展，要知道IT項目最重要的還是人，人的技能和各盡所能相當重要。團隊要發(fā)展是以每個人技能提升為基礎(chǔ)的，每個人技能達標后再結(jié)合團隊間高效的溝通協(xié)作就是一個有戰(zhàn)斗力的團隊。
團隊和人
最核心的人留到最后來說，如果說項目管理最核心的，用一個字就是人。一個高成熟的團隊一定是一個高度自適應(yīng)的團隊，每個人首先技能達到要求，大家通過默契協(xié)作又產(chǎn)生最大化得生產(chǎn)率。技術(shù)人員的管理是相當困難的，但是當每個人都有較強的自我管理能力的時候，這個問題又迎刃而解。
項目管理的工作就是找到合適的人，為他們安排合適的工作，充分發(fā)揮每個人的優(yōu)勢來達到項目的目標。在德魯克的管理五要素里面提到目標，組織，激勵和度量績效，最后一個即是培養(yǎng)人包括我們自己。
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獎罰分明，嚴格的紀律，根據(jù)崗位職責制定相應(yīng)的績效評價標準。隨時隨地的激勵和表揚，傳輸方法而不是傳授結(jié)果，這些都是組織和人相關(guān)的事情。每個人有強大的自我驅(qū)動，執(zhí)行力和責任感才可能真正落地。如果一個項目最后做來就是項目經(jīng)理一個人的項目，那就相當失敗了。