把上司改造成完人，那只有上帝才能辦到。你的任務(wù)是幫助上司創(chuàng)造成果。既然你的上司是常人，那么跟用人之長的道理一樣，你也要見上司之長，識上司之異。
■見上司之長
你的上司的長處是什么？短處是什么？這是你要搞清的兩大問題。然后再問自己：我怎樣做，才能幫助上司發(fā)揮其所長？我怎樣做，才能避免上司暴露其所短？
比如說，如果你是銷售經(jīng)理，你的上司是銷售總監(jiān)。你的上司擅長的是培訓(xùn)新銷售員，而非制定銷售員的薪酬體系。如果你希望對現(xiàn)行薪酬體系進行改革，那么就不要只是對上司大談特談現(xiàn)有體系多么不合理，多么需要改變，而是拿出一個具體的新方案來供上司參考。不然，上司會因為聽到要制定新方案就頭都大了，而擱置你的要求。
同時，你不要為你的上司不擅長制定薪酬考核體系而煩惱，而應(yīng)該把注意力集中在上司擅長的事情上，多向他請教怎么培訓(xùn)新銷售員。你甚至應(yīng)該高興，你的上司有不擅長的事情，因為這正是你可以助一臂之力的時候。
不要輕視上司，這是德魯克說的管理上司的兩個大忌之一。
■識上司之異
你的上司的工作風(fēng)格是什么？沒有兩個人按完全相同的方式工作，你一定要發(fā)現(xiàn)上司獨特的工作風(fēng)格。
他是喜歡下屬口頭匯報，還是書面匯報？一般說來，人可以分為閱讀型和傾聽型兩種。如果他是閱讀型的，你就不要老是給他打電話，而是寫書面報告。如果他是傾聽型的，你就不要老是給他寫郵件，卻為等不來回復(fù)而苦惱，而是找他當(dāng)面匯報，或者打電話。
他只關(guān)注結(jié)果，還是也關(guān)注過程？他是否關(guān)注細節(jié)？有的上司只關(guān)注結(jié)果，你不需要匯報具體過程，可以等項目有了結(jié)果再匯報。有的上司不但關(guān)注過程，而且對細節(jié)很敏感，那么你應(yīng)該詳細匯報項目進行過程中的具體細節(jié)。
他什么時間不希望被打攪？什么時間想聽匯報？有的上司把早晨作為自己運籌帷幄、思考大局的時間，而有的上司則一上班就召集下屬聽取匯報、布置任務(wù)，你要搞清楚他的活動規(guī)律，找到合適的時間去匯報工作。
他對待沖突的態(tài)度是什么？他是喜歡和稀泥，還是要弄個一清二楚？他是希望下屬自行解決沖突，還是喜歡下屬提交到他那里進行仲裁？
■李玉琢的失誤
曾經(jīng)在華為擔(dān)任副總裁的李玉琢，在擔(dān)任華為子公司莫貝克總經(jīng)理的時候，跟任正非在干部任免等問題上有很多沖突。李玉琢后來寫道：“他畢竟沒有具體管理莫貝克，干部的情況只有我最了解，一個董事長這樣指手畫腳，別人怎么工作？”“作為第一線指揮應(yīng)當(dāng)最有發(fā)言權(quán)，或者至少聽聽第一線領(lǐng)導(dǎo)人的意見，怎么可以亂插手？”李玉琢還舉了下面這個例子：
1996年年底，一次在華為總部的7層與任正非相遇，任說：“李玉琢，你應(yīng)當(dāng)經(jīng)常來匯報莫貝克的工作呀。”我說：“任總，莫貝克的重大問題或需要請示的問題我都會及時匯報，但日常工作用不著天天匯報了。我這樣的干部應(yīng)當(dāng)為你分擔(dān)壓力才是，如果大事小事天天請示，要我們何用？”從道理上我沒錯，我也是一直這樣做的，我認為當(dāng)干部就要擔(dān)起責(zé)任來。但任似乎對下屬不斷請示報告更感興趣。
李玉琢實際上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了任正非的工作風(fēng)格：喜歡下屬不斷請示報告。但是，李玉琢沒有去采取相應(yīng)的行動。李玉琢的失誤在于，他心中有一個上下級關(guān)系的“理想模式”，他自己在按照這個模式做，并且認為任正非也應(yīng)該按照這個模式做。但任正非不是完人，不是按照“理想模式”塑造出來的老板— 沒有一個老板是這樣的。最終，李玉琢很快被免去了莫貝克總經(jīng)理的職務(wù)，后來與華為不歡而散。
■急上司之急
你還要知道，他長遠的工作目標(biāo)是什么，他近期的壓力和工作重點是什么。
如果你聽說上司夜里睡不著覺，馬上就知道是為什么，那么恭喜你：你在很大程度上是合格的下屬。如果你的上司在為營業(yè)額太小而