里，由于合資雙方的利益驅(qū)動點不同，而中外員工又來自不同的社會制度、文化傳統(tǒng)，必然在合作中產(chǎn)生許多矛盾。為了使合作雙方能在一個團隊真誠合作，上海通用首任總經(jīng)理胡茂元先生創(chuàng)造性地倡導(dǎo)出以上海通用的利益為重的"4S"合作理念。"4S"在上海通用人人知曉，它是4個英文詞的縮寫，即STUDY(學(xué)習(xí))、SGM(上海通用汽車)、STANDARDIZAT10N(標準化)、SPRING(靈活)。
STUDY是基礎(chǔ)，通過互相學(xué)習(xí)，把差異化作為企業(yè)的優(yōu)勢。上海通用在發(fā)給每個員工的中英雙語手冊中，明確要求合作雙方"相互研究對方的習(xí)慣做法和文化傳統(tǒng)：相互學(xué)習(xí)對方長處;相互了解、相互支持。"SGM代表的是以上海通用利益為重，講求"公正合理、長遠利益和最佳決策。"這樣一方面是為合作雙方建立了"共同利益體"，一方面也是為了有效確保國家的利益。
STANDARDIZATION是用來規(guī)范合作雙方的行為，要求雙方"遵守SGM適用的法律法規(guī)，恪守公司的規(guī)章制度，廉潔奉公"。無論什么人，都有一個共同的標準。"好的合作，原則是第一位的，雙方必須嚴守法律法規(guī)。"SPRING是靈活務(wù)實。上海通用要求合作雙方在工作中"講靈活性，不要固執(zhí)己見：積極進取，不要消極等待：解決問題，不要務(wù)虛空談"。4S的合作理念是上海通用最早和最重要的合作理念，有了4S合作理念，中外雙方在項目推進過程***現(xiàn)矛盾有共同的判斷標準。在此合作理念下，使上海通用的團隊合作成為國內(nèi)合資企業(yè)的典范。
上海通用在項目團隊中讓所有的項目相關(guān)人都參與到開發(fā)工程中。團隊成員從項目開始就參與項目計劃制定，使項目組成員更好地理解項目的目標。因為一個共同的、得到充分理解的目標不僅是一個成功項目的一部分，而且是團隊建設(shè)過程中的一部分。例如在建設(shè)項目中，作為業(yè)主的我們將土建公用的設(shè)計公司與設(shè)備設(shè)計的供應(yīng)商作為一個團隊共同工作，消除了許多由于前期設(shè)計溝通中的障礙，避免了在項目后期的變更的產(chǎn)生，而且提高了工作的效率。
企業(yè)文化建設(shè)是一個長期培育和發(fā)展的過程。如何使全體員工形成一個共同的價值體系，認同企業(yè)的使命與目標，需要付出極為艱辛的努力。在上海通用的項目推進過程中，從管理層開始就注重在項目的規(guī)劃、實施過程中不斷強化公司的價值觀理念，時刻提醒項目成員關(guān)注公司的價值目標。所有進入公司的新進員工都要進行為期一周的企業(yè)文化等入門培訓(xùn)，幫助公司新進員工迅速理解并融入公司的文化中。項目經(jīng)理圈子
2002年及2004年上海通用先后兼并重組了煙臺車身有限公司和沈陽金杯通用汽車有限公司，在兼并后最重要的是及時和有效地將上海通用的企業(yè)文化傳遞和移植到兼并企業(yè)中。公司對被兼并企業(yè)的員工重新進行企業(yè)文化的培訓(xùn)，通過項目的鍛煉，使他們認識并融入新的公司文化中。沈陽項目中在短短的6個月內(nèi)完成了新車型在當?shù)氐耐懂a(chǎn)，當?shù)貑T工參與項目從開始懷疑到最后的信服和全身心的投入，我們從當?shù)貑T工身上看到這種可喜的轉(zhuǎn)變。
在上海通用的項目管理過程中，我們深深感悟到企業(yè)文化精神是項目進行過程中"氣"與"神"，是企業(yè)項目管理的"軟"環(huán)境。雖然看不見，摸不著，但時時刻刻能感受到。當項目進行中迷失了方向時，團隊會及時找尋自己的客戶，因為只有滿足客戶的需求時，才能找到自身存在的價值和意義，當項目出現(xiàn)問題時，大家能坐下來群策群力，以問題為導(dǎo)向，關(guān)注于解決問題，這樣項目中的沖突轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)造性地解決問題的動力。