隨著企業(yè)國(guó)際化發(fā)展趨勢(shì)不斷加深，跨國(guó)企業(yè)研發(fā)活動(dòng)也需要采取國(guó)際化的思維，并最終發(fā)展成為全球性的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。雖然研發(fā)功能一般大都留存在母公司基地，但為了應(yīng)對(duì)制造移轉(zhuǎn)海外與全球市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的需求，研發(fā)活動(dòng)也需要與全球生產(chǎn)、營(yíng)銷相互結(jié)合，這將導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)在全球各地設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)。
一、松下電器全球研發(fā)的發(fā)展階段
第一階段，起始階段——20世紀(jì)70年代。1976年，松下電器在美國(guó)建立了第一個(gè)海外實(shí)驗(yàn)室，當(dāng)時(shí)其進(jìn)行海外研發(fā)活動(dòng)的主要原因是公司制造和銷售活動(dòng)已經(jīng)在國(guó)際范圍內(nèi)擴(kuò)展，要求其研發(fā)必須緊隨制造和銷售在全球拓展，解決生產(chǎn)和銷售全球化所不能解決的技術(shù)或產(chǎn)品問(wèn)題。另一個(gè)原因是公司采取有利于研發(fā)全球化的政策，例如，其基本政策是“適應(yīng)人類發(fā)展的技術(shù)”的技術(shù)政策。這種政策有時(shí)是應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)卣a(chǎn)業(yè)政策的需要，如后來(lái)在臺(tái)灣地區(qū)和新加坡的技術(shù)中心就是為了應(yīng)對(duì)臺(tái)灣地區(qū)和新加坡對(duì)外商投資產(chǎn)業(yè)政策的要求而建立的。
第二階段，全球化快速發(fā)展階段——20世紀(jì)80年代。20世紀(jì)80年代，隨著更多海外研發(fā)機(jī)構(gòu)的建立，松下電器全球研發(fā)進(jìn)入了新的發(fā)展階段，全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇和日元的高匯率，公司高層決定將公司的所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)全球化，研發(fā)活動(dòng)也是其全球化經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)。在80年代，松下電器在美國(guó)、歐洲和亞洲等地建立了十幾家海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。
第三階段，全球整合階段——20世紀(jì)90年代以后。從20世紀(jì)90年代至今，松下電器已經(jīng)成為在全球擁有幾十家海外研發(fā)結(jié)構(gòu)，兩百多家子公司或分支機(jī)構(gòu)的全球化跨國(guó)公司，在其全球經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，研發(fā)機(jī)構(gòu)的重心逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變，其活動(dòng)從特殊的應(yīng)用型研究轉(zhuǎn)向更為典型的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，同時(shí)松下電器的這些全球研發(fā)機(jī)構(gòu)與其全球制造工廠已經(jīng)構(gòu)成一個(gè)全球運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)和配置其全球研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)活動(dòng)。
二、松下電器全球研發(fā)管理模式及其演變
通常，研發(fā)管理有三種基本模式：從上到下型、從下到上型以及混合型，松下電器將這些模式靈活運(yùn)用到其全球研發(fā)管理中，并在不同的發(fā)展階段根據(jù)公司的發(fā)展需要采取了不同的管理模式。
第一，在開(kāi)始建立其海外研發(fā)機(jī)構(gòu)的初期和快速發(fā)展階段，主要采用從上到下型管理模式，即母公司中央研發(fā)實(shí)驗(yàn)室具有主導(dǎo)權(quán)。
在初期，位于日本母公司根據(jù)不同的業(yè)務(wù)具有幾個(gè)中央實(shí)驗(yàn)室，這些中央研發(fā)實(shí)驗(yàn)室努力建立其各自的海外研發(fā)分支機(jī)構(gòu)，承擔(dān)管理職責(zé)和權(quán)利，這種管理模式一直到1994年。在這個(gè)階段，母公司的各個(gè)中央研發(fā)實(shí)驗(yàn)室具有共同的目標(biāo)：培育自己的海外研發(fā)分支機(jī)構(gòu)，招募當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的工程師和研究人員，提高它們的能力，改善設(shè)施和設(shè)備，構(gòu)建和精簡(jiǎn)內(nèi)部管理系統(tǒng)，盡可能創(chuàng)造期望的產(chǎn)出。為了取得這個(gè)共同的目標(biāo)，各個(gè)中央實(shí)驗(yàn)室為其海外分支機(jī)構(gòu)提供了很多資金支持，并且也外派日本的管理人員、工程師和研究人員到海外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理和支持工作。
另外，對(duì)于不同的研發(fā)項(xiàng)目具有不同的管理模式，例如，對(duì)于一些項(xiàng)目，母公司中央研發(fā)實(shí)驗(yàn)室自行決定項(xiàng)目研發(fā)計(jì)劃，并下達(dá)到海外研發(fā)分支機(jī)構(gòu)，然后進(jìn)行監(jiān)控。對(duì)于另一些項(xiàng)目，計(jì)劃的主動(dòng)性指派給海外研發(fā)分支機(jī)構(gòu)，但母公司中央研發(fā)實(shí)驗(yàn)室具有最終決策權(quán)。這種管理模式的缺點(diǎn)是母公司中央研發(fā)實(shí)驗(yàn)室和其海外實(shí)驗(yàn)室一對(duì)一的關(guān)系，在整個(gè)系統(tǒng)中很難建立海外研發(fā)分支機(jī)構(gòu)之間的橫向聯(lián)系，母公司每個(gè)中央研發(fā)實(shí)驗(yàn)室基本上是獨(dú)自管理自己的海外分支機(jī)構(gòu)，同時(shí)，大多的人力資本、資金和信息是通過(guò)母公司的這些中央實(shí)驗(yàn)室和其海外分支機(jī)構(gòu)的縱向聯(lián)系進(jìn)行配置的，實(shí)際上，這是一種從上到下型的直線管理模式。
第二，在全球化研發(fā)活動(dòng)加速階段，公司的全球