間。甚至對于一些立志一輩子做技術工作的員工，這種觀念也會對他們的信念形成壓力，最終難以留在研發(fā)一線。普遍的情況是，研發(fā)的老員工如果沒有機會升遷到管理崗位，往往會離開研發(fā)部門，轉其他部門工作。當然，也不是說這種流動不好，但是，當研發(fā)所有的老員工都在這樣流動的時候，就永遠是新人做開發(fā)，技術和經(jīng)驗無法得到有效的繼承和積累，難以培養(yǎng)真正的、資深的技術專家。
我們團隊有一個老員工B，1997年入職，一直工作在研發(fā)一線，負責單板開發(fā)，善于解決疑難技術問題，是資深硬件專家。他本人對技術很專注，不愿意做管理工作。
但是，隨著團隊中新員工的不斷增加，以及新版本的不斷啟動，他被任命為一個項目的硬件經(jīng)理。起初，所有人都認為以他的技術能力，完全可以勝任這個崗位。但事實證明，他不適應、也不喜歡這個新的崗位，對團隊的計劃、監(jiān)控、新員工的培養(yǎng)、溝通等各個方面沒有感覺，還是對所有技術問題都事必躬親。干了一段時間，雖然自己筋疲力盡，但團隊績效評價不好。
后來，為了扭轉這種局面，我們在團隊中提拔了一個技術能力略低，資歷較淺，但有管理潛質(zhì)的員工接替工作。新官上任以后，大膽管理，而B也解脫了煩惱，積極配合工作，主動承擔了疑難問題的技術攻關任務，項目組績效逐漸有了起色。
三、建立共同目標
對老員工有效的激勵手段，對新入職的員工不一定是適用的。新員工需要的是建立共同目標、委派有挑戰(zhàn)性的工作、提供學習和提高的機會。另外，調(diào)薪也是很有效的激勵手段。
今年入職的新員工，有工作熱情，但技能不足，為了讓他們能夠融入團隊，認可華為文化，首先要樹立共同的目標和愿景。因此，新員工到部門報到的第一件事，就是集中談話，幫助其樹立工作自豪感和責任感。我們負責的產(chǎn)品屬于高端數(shù)據(jù)通信設備，因此，根據(jù)我們產(chǎn)品的情況，通過例會、學習會和公告牌等形式，向新員工宣傳我們產(chǎn)品取得的業(yè)績以及未來的發(fā)展前景，使大家意識到我們正在從事著一個有意義的事業(yè)，我們打出的每一個市話，都是我們的產(chǎn)品承載的。大家每次提及，都充滿了驕傲和自豪。鑒于我們產(chǎn)品的特殊性，這種激勵效果是很有效的，新員工回家以后，或者和同學朋友交流的時候，往往會提到這些事情，由此而充滿了成就感。
四、調(diào)整隊形，集中練兵
新員工是團隊的未來和希望，需要細心加以培養(yǎng)，但數(shù)量龐大的新員工，從某種意義上來講，對團隊的沖擊也是明顯的。培養(yǎng)不好，一方面可能導致高的離職率，影響團隊士氣;另一方面，技能不熟練的新員工一旦走上開發(fā)崗位，可能會對產(chǎn)品的質(zhì)量造成隱患。
根據(jù)團隊的實際情況，我調(diào)整了團隊的結構，把絕大部分新員工集中在維護項目組，由兩個老員工帶領，負責轉產(chǎn)單板的維護，這樣做，可以一舉多得。第一、新開發(fā)的單板質(zhì)量有保證，不會出現(xiàn)老員工在排雷，新員工繼續(xù)埋雷的情況;第二、可以對新員工進行集中式的培訓，減少了老員工的輔導時間和人力投入，節(jié)約了資源;第三、從培養(yǎng)過程的科學性看，有利于培養(yǎng)員工的實際動手能力，避免了理論與實踐分離的問題，能加速其成長。
這個政策在實行中，發(fā)揮了很好的效果，因此，我將其作為一項制度固定了下來：凡是到團隊的新員工，首先分配到維護項目組工作半年，以后視情況再分流到各個開發(fā)項目組中。這樣，開發(fā)項目組收到的員工都具備一定的實際工作經(jīng)驗。更重要的是，他們在維修單板的過程中遇到的一些設計問題有切身體會，在開發(fā)過程中基本不會舊錯重犯，這不僅提高了團隊的效能，也提高了新員工的成就感和歸屬感。
總結
團隊建設和員工的激勵，是研發(fā)團隊主管的主要責任。激勵員工的手段是多種多樣的，要具體情況具體分析，沒有普適的措施，但都遵循相似的原則：
要有同理心，站在對方的立場上考慮問題。
開放心態(tài)、注意傾聽、不要自以為是，以平等、關注、尊重的態(tài)度與下屬溝通。
老員工是團隊的寶貴財富，是團隊的骨干和支柱，以合適的方式激發(fā)他們的工作熱情，會達到意想不到的效果。
加薪確實是激勵手段，但不是萬能的。
對待新員工，重點是培養(yǎng)，提供成長的機會。新員工自己感到能力的提升往往是最好的激勵手段。
愿以此文與眾多基層管理者分享團隊能力建設的經(jīng)驗和教訓。