，我們自然而然地會想到個人電腦和手寫輸入這個例子。從IPod和ITune上來看，蘋果公司已經吸取教訓了，但是別想松口氣，競爭對手們沃爾瑪、索尼(盡管最近麻煩不斷)和微軟正虎視眈眈，伺機等候蘋果再次疏忽。為什么一些為顧客創(chuàng)造了非常有用的創(chuàng)新的公司卻在自己創(chuàng)造的市場上失去了陣腳?答案是他們未能認識到價值創(chuàng)造和價值挪用之間的差別，而這是非常重要的。矛盾之處在于公司有可能在追求技術和產品創(chuàng)新時，以保證公司持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式創(chuàng)新(以分銷、營銷、定價、促銷和品牌建設等方面的新方法和新流程，從技術創(chuàng)新中有效地挪用價值)為代價。我認為，在中國的公司如果將技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新結合起來，就能從他們的新產品和新服務中收獲最大的利益和利潤。
瓶裝水是創(chuàng)新嗎?你一定猜是的。比較雀巢公司和達能公司在瓶裝水市場的商業(yè)模式。瓶裝水市場開始于1997年左右，伴隨著中國興起的中產階級群體不斷增強的健康意識。雀巢公司在中國建立了自己的瓶裝水工廠，2000年時又增加了一個工廠。剛開始的時候，他們堅持高端市場，強調采用和牛奶生產一樣的分子技術，確保產品質量。公司又開了一系列的零售店，用自己的車隊為居民住戶和辦公樓運送桶裝水。但在市場上卻只占據(jù)第七位。為什么呢?因為雀巢采用了錯誤的商業(yè)模式，在這個市場中，低成本和快速反應才能制勝。讓我們看看達能公司。他們通過和兩家本土公司建立合資企業(yè)利用當?shù)刭Y源，很快就掌控了17家工廠，他們因此獲得規(guī)模經濟效應、高效的運送系統(tǒng)、低價和市場第一的地位。2002年雀巢公司放棄了最初的商業(yè)模式。
塔底價值和頂層價值
中國的市場可以被看作是一個金字塔，它反映了不同人群的規(guī)模和購買力，分為高收入、中等收入和低收入人群。當然，就像任何一個新興市場一樣，金字塔底層組成了一個具有巨大潛能的市場。這一細分市場中的顧客充滿渴求，希望能夠獲得和其他兩個細分市場中的人群相同的產品和品牌體驗，但是他們的價值曲線是完全不同的。低成本航空公司的盈利經驗表明，考慮到乘客的不同價值曲線，滿足金字塔底層人群的需求是有可能盈利的。但是，很多公司的創(chuàng)新流程和市場戰(zhàn)略中卻都忽略了這一市場，他們覺得該市場無利可圖，沒人需要。由于存在這樣的忽略，在中國或其他地區(qū)的成功創(chuàng)新都可能很快地被其他公司模仿或剽竊，因為大家都知道這個細分市場的價值曲線。如果不是這樣，你怎么能夠解釋我們常常聽到抱怨——仿造和模仿，或非法或合法地將價值千百億的銷售量從知名品牌(大多為外國品牌)那里奪走。
最近我看到《金融時報》上有一種觀點，說中國要提升創(chuàng)新能力，解決千百萬人的就業(yè)問題，在于中國保護創(chuàng)新產品產權和相關知識產權的能力。該文同時指出中國政府要解決模仿和仿造問題是很難的，因為生產和銷售這些假冒產品的工廠為千百萬人提供了工作和生計。你可以看到該分析得出的兩難問題。那么這里的關鍵是什么呢?企業(yè)的創(chuàng)新過程中對金字塔底層價值認同的缺乏。我認為除非中國企業(yè)界，特別是在華外資企業(yè)能夠認識到塔底價值，采用一些商業(yè)模式，提供能夠滿足這一階層支付得起的品牌，仿造的問題就得不到解決。在中國這樣的國家里，塔底階層有問題、需求、渴望，這些將通過這種或那種方式得到滿足。聰明的企業(yè)應該能針對此問題找到創(chuàng)新方法，獲取盈利。不久前，音樂產業(yè)為了互聯(lián)網上可免費下載歌曲而損失的大把收入感到苦惱。隨后，蘋果公司想到了ITunes這一主意，很多觀察家認為這是蘋果公司在商業(yè)模式創(chuàng)新上的第一次進攻。從本質上說，ITunes是一個新的市場、分銷和價格組合，使用者必須花錢買歌，而不是偷。蘋果的創(chuàng)新說服了唱片業(yè)，讓他們支持數(shù)碼音樂的傳播。我認為在中國的創(chuàng)新管