其他知識產(chǎn)權(quán)問題。然而，我認(rèn)為如果沒有一個(gè)包括市場、時(shí)間和資源的組合創(chuàng)新策略，將知識產(chǎn)權(quán)視作是流通的而非一面防御墻，企業(yè)在中國的成功將是有限的。采用開放型創(chuàng)新方式，就將內(nèi)部研發(fā)與特許研發(fā)一致起來，其前提條件是企業(yè)的創(chuàng)新文化能夠承認(rèn)，光靠一家公司單槍匹馬是無法聽到“客戶之聲”并及時(shí)對此做出反應(yīng)的。
反應(yīng)型客戶導(dǎo)向和主動型客戶導(dǎo)向
我們都知道房地產(chǎn)投資制勝的三大法寶：地段、地段、地段。而創(chuàng)新與房地產(chǎn)投資也有相似之處，獲得創(chuàng)新勝利同樣需要三大法寶：客戶、客戶、客戶。企業(yè)一再受到學(xué)術(shù)界、商業(yè)媒體和咨詢師的建議，創(chuàng)新應(yīng)以客戶為始，以客戶為終。各地的CEO們都支持以客戶為主導(dǎo)的公司文化，連安然公司都聲稱將客戶置于首位!企業(yè)做了不計(jì)其數(shù)的客戶滿意度調(diào)研，看上去顧客真的是上帝。但事實(shí)真是如此嗎?一說到創(chuàng)新，客戶好像除了享受尊貴待遇外就沒有其他了，無論在中國還是在其它地方都能見到大量這樣的例子。多年前在中國的研究顯示，在中國，新產(chǎn)品獲勝的關(guān)鍵是產(chǎn)品質(zhì)量，但是無論你在哪里和企業(yè)交談，他們都說他們的產(chǎn)品是最優(yōu)質(zhì)的。如果真是這樣，那么產(chǎn)品質(zhì)量就不應(yīng)該是新產(chǎn)品在中國取得成功的決定因素。問題是：為什么產(chǎn)品質(zhì)量在中國和世界其他地方都是新產(chǎn)品制勝的原因呢?答案是，很多企業(yè)僅僅對客戶的質(zhì)量要求作出口頭承諾。
這又是為什么呢?因?yàn)閮A聽“客戶之聲”涉及到創(chuàng)新管理中最令人深思的矛盾。你應(yīng)該僅僅對客戶所說的需求做出反應(yīng)呢，還是應(yīng)該試圖主動地發(fā)現(xiàn)和滿足連客戶自己都未意識到的需求?商業(yè)研究發(fā)現(xiàn)那些在反應(yīng)型和主動型之間取得平衡的企業(yè)具有更好的創(chuàng)新表現(xiàn)。問題在于反應(yīng)型和主動型方法需要不同的組織流程，不同的內(nèi)外部條件才能順利地執(zhí)行創(chuàng)新。很有可能，由于中國市場的飛速擴(kuò)張和經(jīng)濟(jì)、制度環(huán)境的多變性，其情況更為復(fù)雜。
這個(gè)管理矛盾的關(guān)鍵在于應(yīng)當(dāng)采用這樣的流程，可以讓公司在與客戶保持密切的聯(lián)系時(shí)又忽略他們。比如，寶潔公司的科學(xué)家和跨職能小組和顧客一同生活，發(fā)現(xiàn)顧客未表達(dá)的需求和偏好。他們觀察顧客在家中洗滌或在特別設(shè)計(jì)的盥洗室中刷牙。你知道中國顧客喜歡不同的牙膏味道嗎?你知道他們在刷牙的時(shí)候喜歡豐富的泡沫，又希望泡沫很快地消失嗎?你知道對于洗衣服時(shí)洗衣粉的泡沫產(chǎn)生和消失的速度，中國顧客和美國顧客的偏好是不一樣的嗎?要想獲知顧客的深層需求就需要通過主動的客戶導(dǎo)向技術(shù)，但是很少有公司培訓(xùn)他們的研發(fā)和市場人員，教給他們?nèi)绾芜\(yùn)用市場研究工具，發(fā)現(xiàn)顧客潛在和難以表述的需求。
這里的建議是采取平衡兩者的方法，或采用一條中間道路。你既需要關(guān)注可表述的顧客需求，也要注意那些未被表述的需求，并在這兩者間達(dá)成平衡。要做到這一點(diǎn)，經(jīng)理們需要仔細(xì)思考，該如何在中國進(jìn)行和評估公司的研發(fā)。過于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)性能、專利和其他內(nèi)部研發(fā)的舉措而不是發(fā)現(xiàn)客戶價(jià)值，是錯(cuò)誤的。如果你們在中國有研究中心，你應(yīng)該強(qiáng)調(diào)研發(fā)和市場營銷間的有效合作，這樣才能發(fā)掘客戶的深層需求，因?yàn)榭蛻粜枨笤诓煌募?xì)分市場和地區(qū)是不同的。娃哈哈的創(chuàng)建者和董事長宗慶后曾經(jīng)藝術(shù)地說過這么一段話：“中國的市場潛力還很大，但是它是按階段發(fā)展的。一個(gè)公司的擴(kuò)展必須與市場需求相符合。你不應(yīng)該擴(kuò)展得太快，你也不應(yīng)該落在市場后面?！?/P>
價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值挪用
就像我先前所說的，那些特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的公司通常只是關(guān)注“小”創(chuàng)新，而忽視“大”創(chuàng)新所涉及的諸多方面。這種做法，會使他們的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略與價(jià)值挪用戰(zhàn)略脫節(jié)。我們都聽說過有關(guān)公司開發(fā)出創(chuàng)新產(chǎn)品卻被市場跟隨者超過的事情。經(jīng)典的例子就是蘋果公司，這家公司總是站在創(chuàng)造新產(chǎn)品和新市場的前沿，但又總是不能挪用已經(jīng)為自己和為股東創(chuàng)造出的價(jià)值