這是一場充滿陷阱的游戲，機遇和風險相伏相倚
拿來式和開發(fā)式
對于很多公司，就目前中國市場的成熟度而言，只要利用公司已有的研發(fā)能力就可以了，而新能力的開發(fā)只要能夠滿足使公司已有的產(chǎn)品適應中國市場就夠了。這里的矛盾是：過多的適應性研究會使公司對于中國市場正在發(fā)生的情況視而不見，這些情況包括越來越見多識廣的中國顧客的新需求、影響客戶選擇的文化和行為上的細微差別，還有也許是最重要的，建立適應未來環(huán)境的新能力。拿來式研發(fā)需要由開發(fā)式研發(fā)來平衡，開發(fā)式研發(fā)是所有面對未來的新技術、新市場和其他能力的研發(fā)。
有關此問題在中國的情況，我剛剛在美國的《市場營銷學期刊》上發(fā)表了一項最新的研究。在這項研究中，我發(fā)現(xiàn)在中國企業(yè)更多地關注與運用他們已有的創(chuàng)新能力，而不是發(fā)展新的能力。但是，研究表明，能夠在拿來式和開發(fā)式創(chuàng)新間取得平衡的公司更可能獲得成功，生產(chǎn)出適合中國客戶需要的新產(chǎn)品和新服務。比如，華為的成本效益研發(fā)模式，飛利浦的開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略，寶潔的顧客親近法和顧客需求研究等，這些都是中國市場上的實踐好例。為什么這些公司能夠成功而其他一些則不能?原因眾多，但是我在研究中發(fā)現(xiàn)，最有可能的答案是這些企業(yè)擁有不同于其他企業(yè)的能力，他們理解中國顧客、競爭對手和中國復雜的環(huán)境，更重要的是他們將市場上透露出的信息視作機遇，而非威脅。我的研究顯示，那些將顧客和競爭者信息視作機遇的優(yōu)秀企業(yè)更樂于冒險，并在企業(yè)內(nèi)部建立更多的支持進行新的投資，將資源投入到發(fā)展新的內(nèi)外部研發(fā)能力中，而這些能力對于發(fā)現(xiàn)和滿足當前客戶需求、創(chuàng)建保證新產(chǎn)品獲勝的新的商業(yè)模式是必需的。與之相對的是，把中國市場環(huán)境視作威脅的企業(yè)往往具有規(guī)避環(huán)境危險的想法，把當下的效益置于創(chuàng)新之上。勇氣的重要性在這里盡顯無遺。一個有關缺乏勇氣的很好的例證是GE公司，GE在過去的很多年中都對中國市場持有模棱兩可的態(tài)度。如果你正打算把進入一個全新的市場作為一種創(chuàng)新——事實上你也應該這么做——那你就能理解這其中的意思了。世界上最受尊敬的公司一直以來害怕中國市場。上世紀80年代，一批又一批GE高管來到中國考察，然而直到90年代后期他們才做出了這個重大決定：投資中國市場。
封閉型和開放型
研發(fā)矛盾的近親是封閉型和開放型創(chuàng)新之間的矛盾?！癋UD三因素”通常會使公司采用封閉型創(chuàng)新，關起門來做研究、設計、開發(fā)和市場營銷。但是，在日益全球化的世界里，不是所有的人才都會為你工作的。尤其在中國，能夠接觸到當?shù)氐目茖W家、工程師、大學和企業(yè)，并取得他們的合作是推動創(chuàng)新成功的一個關鍵。這也就解釋了為什么飛利浦要在上海的飛利浦創(chuàng)新園區(qū)投資5億美元，并與上海市科學技術委員會和上海高科技園區(qū)聯(lián)合發(fā)展有限公司結成合作伙伴關系。就像大多數(shù)采取開放式創(chuàng)新的優(yōu)秀公司一樣，飛利浦相信要贏得整個價值鏈上的創(chuàng)新，而不僅僅是產(chǎn)品上的創(chuàng)新，需要的是與大學和其他行業(yè)伙伴分享知識和能力的勇氣。這種主動的開放型創(chuàng)新管理在中國是很少見的，我們往往聽見的是對于知識產(chǎn)權被本土商業(yè)伙伴侵犯的抱怨。有趣的是，越來越多的西方新研究指出，保護知識產(chǎn)權的更好辦法是分享，而不是將其封閉于一個“防核掩體”中。當然，這是另外一回事了。
封閉型和開放型創(chuàng)新的矛盾不是新話題，也不是中國環(huán)境的專屬問題，不同國家的不同研究人員都已對此做過研究。事實上，我的博士論文研究的就是澳大利亞工程公司中存在的這一矛盾和可能的解決方案。一項可能讓人吃驚的新發(fā)現(xiàn)是，盡管每個人都認同內(nèi)部研發(fā)的重要性，但少有企業(yè)擁有合適的戰(zhàn)略，決定什么時候和如何合理地采用開放型創(chuàng)新戰(zhàn)略。再次，其中的一個核心原因是擔心在中國專利權被侵犯和