取這些必要的核心技術(shù)。項目開發(fā)的風險大小是由其不可避免的、最具風險的因素決定的。假如該因素是核心技術(shù)開發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。
例如，某家公司不懂技術(shù)管理，它的研發(fā)部門致力于各種技術(shù)的開發(fā)，其有用期“從現(xiàn)在起持續(xù)3—10年”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)。結(jié)果，他的核心技術(shù)到期后沒有其他的核心技術(shù)來替代。研發(fā)經(jīng)費的短缺使得一些關(guān)乎產(chǎn)品線的核心技術(shù)過時了，面對市場份額的節(jié)節(jié)丟失，公司不得不大量投資以便迎頭趕上。
在評審產(chǎn)品開發(fā)的流程中，我們發(fā)現(xiàn)了以下常見的技術(shù)管理上的缺陷：
·由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開發(fā)延遲。如果當初技術(shù)準備充分，這些意外本來是可以避免的。
·由于公司沒有給現(xiàn)在或?qū)淼暮诵募夹g(shù)進行投資而導致技術(shù)效能下降。
·由于技術(shù)開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長。
·由于對技術(shù)風險控制不足而引起項目失敗。
PACE內(nèi)的技術(shù)管理要素定義了技術(shù)開發(fā)流程，以及由技術(shù)向產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)換，它澄清了產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)兩者之間的區(qū)別，并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系。
7、管道管理
最后，當公司消除了產(chǎn)品開發(fā)中以項目為基礎(chǔ)的各個方面的不足之處后，很明顯，它將進一步需要一個更好的管理模式，來管理所有產(chǎn)品開發(fā)項目。隨著各個項目對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。
我們發(fā)現(xiàn)下面幾個問題可由管道管理來解決：
·低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導致資源調(diào)度過度，從而延遲了開發(fā)項目。
·作“救火”決策時未考慮到項目的優(yōu)先順序。
·職能部門預(yù)算與項目資源分配不一致。
·項目技能要求與部門資源不一致。
·產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產(chǎn)品組合或長/短期側(cè)重點等目標。
這些問題存在于所有產(chǎn)品開發(fā)項目，也應(yīng)在所有項目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優(yōu)先次序的確定和跨項目資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項目要求協(xié)調(diào)起來。