有些甚至流入市場，僅僅在介紹后就戲劇性的宣告失敗。
當(dāng)項目因缺少證明可以成功的跡象而過早的結(jié)束時，第二種錯誤便會發(fā)生。由于組織或個人對項目的偏見或者資源的短缺，能夠顯示產(chǎn)品潛力的實驗沒有能夠操作下去，從而導(dǎo)致此類錯誤的發(fā)生。中止4AB就是這種類型。事實上，一些像Prozac這樣的在藥學(xué)產(chǎn)業(yè)中一鳴驚人的公司也是由于這種錯誤才得以勉強的生存下去。
沒有一種錯誤是獨立于藥學(xué)的發(fā)展的。第一種錯誤，忽略線索，充滿了整個行業(yè)從化學(xué)到建筑材料再到休閑娛樂的各個角落，在那里存有問題的藥品被獨斷的、尋求成功的心理推向市場。并且有許多成熟的公司由于缺乏足夠的數(shù)據(jù)而過早的取消了原本有希望的產(chǎn)品。例如施樂復(fù)印機放棄了它的項目而去推動Documentum和3Corn的成功。
一個產(chǎn)業(yè)中的任何一個依靠新產(chǎn)品開發(fā)而成長的企業(yè)必須避免這兩種錯誤。這就需要去鼓勵兩種看上去像矛盾的本能：一種是在早期扼殺產(chǎn)品，另一種是保留產(chǎn)品直至其潛力實現(xiàn)。管理顧問和投資理論家在大型組織中提出了關(guān)于新產(chǎn)品開發(fā)的很多缺陷，但沒有設(shè)法解決如何同時避免這兩種類型的決策錯誤。
那是因為大多數(shù)的組織通過不成比例的注重后期開發(fā)的方式促成兩種錯誤;他們?nèi)鄙僭缙诘闹苯俞槍τ诒苊獍l(fā)生此類錯誤的實情搜尋工作。后期的模式利用僵化的官僚作風(fēng)，鼓勵大型實驗，進行最大限度的可能性測試。對于一些大型的企業(yè)來說這種方法是自然形成的，因為它們新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)、動機、過程和工作流程都是與成功相連接的。但是這使得短時間內(nèi)揭露風(fēng)險前景和成本效益的真相變得很有難度，因為后期的心態(tài)模式占主導(dǎo)了大多數(shù)創(chuàng)新公司。創(chuàng)造一個早期的組織以及其目標(biāo)、管理和操作運作通常需要一個根本性的新思維方式。
建立一個早期的組織
Chorus把“早期”定義為確定藥物產(chǎn)品概念的證據(jù)的工作(簡稱POC)。研究者們必須證明這些藥品是有療效的，并且沒有明顯的副作用。建立POC可以降低商業(yè)化條件下生產(chǎn)前景的不確定性，并使實施的可能性變的可以測量。
與早期組織的投資組合(致力于將新產(chǎn)品投入市場)不同，Chorus的投資組合的任務(wù)是解決前期候選藥品的不確定問題，并逐漸增加或減少候選藥品投入市場的可能性(表1：配藥學(xué)新產(chǎn)品研發(fā)的兩面性)。決定可能性變化的因素包括對影響其商業(yè)化的關(guān)鍵因素的鑒定(例如：藥品是否實現(xiàn)并影響生物學(xué)的目標(biāo)?是否表現(xiàn)出了其藥效?是否具有副作用?)并且通過做一些小型的試驗來發(fā)現(xiàn)這些因素是否存在。隨著輸出從試驗中不斷流出，Chorus的管理者們會根據(jù)數(shù)據(jù)每周甚至每天調(diào)整試驗的方案，以至于更加有效的發(fā)掘候選藥品的本質(zhì)屬性。
新產(chǎn)品研發(fā)的早期和后期階段要求有本質(zhì)上不同的目標(biāo)、實力和途徑。
由于試驗根據(jù)他們對藥品投入市場的可能性來評估的，而不去考慮藥品的非實質(zhì)性的因素。所有的成員都會逐漸忠心于試驗，而不是忠心于產(chǎn)品。所以，失敗并不是不可接受的，而且是周期性的期望和回報?？焖偾业统杀镜臏p少不確定因素成為驅(qū)動Chorus進程前進的目標(biāo)。而這一目標(biāo)取決于那些可以改變產(chǎn)品成功可能性的數(shù)據(jù)、設(shè)計簡單的臨床試驗來證實這些數(shù)據(jù)、有經(jīng)濟效益的執(zhí)行這些試驗、客觀的評估這些數(shù)據(jù)以及作出繼續(xù)研發(fā)或停止研發(fā)的建議書。
盡管Chorus的方法是新穎的，對它的諸如高產(chǎn)殺手、或者極限試驗等稱謂卻不是新的。大約在14年前，P.Roy Vagelos，當(dāng)時Merck公司的CEO，因擔(dān)心這種試驗的精神而表示遺憾。在哈佛商務(wù)評論的一篇評論(1994年11-12月)中，Vagelos評述道：“在我見過的眾多徘徊的道路中有一條注定通向失?。河行┤耸侨绱撕ε鲁霈F(xiàn)過失以至干他們不能夠去做極