剛進入公司的時候，進入技術研發(fā)部門，轉眼七年過去了，項目管理過程中的辛酸都留給了項目管理的不規(guī)范。
剛剛進入公司的時候，整個研發(fā)部門總共不到300人，管理屬于“隨意性”管理，項目還是不少的又一個在研項目和三個預研項目（那時候是不分這個“階段”的，直接就是“啟動”了），在開發(fā)過程中，沒有一個正式的計劃，更不用說項目章程、項目管理計劃等項目管理文件了，只是老板說要節(jié)點的時候就憑著感覺估計一個，自己感覺還合理就算“交差”了。這時候的項目管理我叫它“混亂期”。
隨著老板的不斷批評——說批評，簡直太文明了，其實是“臭罵”——項目管理有了第一版的產(chǎn)品開發(fā)大計劃，excel做的，其實就是里程碑節(jié)點計劃。終于有了一個基準，那個時候已經(jīng)不容易了，因為這樣的計劃是在一空二白的基礎上編制出來的。既然有了大計劃就必須按照他來執(zhí)行，有偏差就要“臭罵”一頓，所以使項目開發(fā)中的很多驗證工作被全部或部分的取消了，研發(fā)出來的產(chǎn)品當然也就不可避免的增加了很多后期維護成本。我把這個時候的項目管理叫做“發(fā)展期”。
由于公司的發(fā)展，我們需要快速提升能力，所以我們選擇與技術公司合作的方式來培養(yǎng)我們的員工?？赡苁巧虡I(yè)性的公司的緣故吧，他們的項目管理還是比較規(guī)范的，并且有自己的工時經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，每個零部件需要多長時間都有一個標準工時，并且根據(jù)標準工時與員工的績效結合起來我們感覺“人家管理的就是好”。當然在與該公司的合作過程中我們也學到了很多的東西，包括項目管理和技術上的知識。我們在此期間也建立了自己的項目管理模式及相應的管理辦法。我把這個時期的項目管理叫做“規(guī)范期”。
現(xiàn)在我們還在討論我們的項目管理模式，包括機制、方法等怎么來激勵大家去工作，在項目管理過程中怎樣激發(fā)員工的工作積極性，也不斷在更新項目管理的方法，也建立了一版又一版的機制制度，總是感覺還不完善。當學習了PMBOK的時候才認識到其實項目管理不是一門學問，它是一個知識的組合，就跟項目組合一樣，它涉及的知識很多，想應用好它需要掌握很多方面的知識，不只是九大知識領域、五大過程組提到的。
中國，項目管理還要走多遠，我們更需要深思，我們需要怎樣的一個領導環(huán)境，我們都知道項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關過程產(chǎn)生影響。例如，項目范圍變更通常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產(chǎn)品質量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求（目標）之間進行權衡。究竟如何權衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結果，需要反復數(shù)次實施某個過程或某組過程。所以我認為要想發(fā)展好中國的項目管理，必須做到以下基礎的三點：
第一， 領導層面的重視
在中國領導主推才能使工作快速推進，還需要領導層具有卓越績效中的營造如下的經(jīng)營環(huán)境的責任：
1、授權：授權是指自上而下地賦予員工做決策和采取行動的權限和責任，組織應當建立清晰的授權機制，如人力資源、財務方面的分組授權機制；
2、主動參與：自下而上地主動參與是強化員工歸屬感和實現(xiàn)自我的重要因素，組織應當激勵員工主動積極地參與管理、參與改進；
3、創(chuàng)新：創(chuàng)新意味著為組織的產(chǎn)品、服務和過程帶來富有意義的變革，并為組織的受益者創(chuàng)造新的價值。創(chuàng)新包括技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。組織應當建立引導、激勵和管理創(chuàng)新的機制；
4、快速反應：激烈的市場競爭要求組織具有快速變化的能力和靈活性，如：縮短設計、制造和服務的周期，對顧客意見迅速反饋