道。類似情況并非個別。很多企業(yè)不愿意在產(chǎn)品定義方面多做工作的本來目的是想加快開發(fā)進度，縮短新產(chǎn)品上市周期，但結(jié)果卻正好事與愿違，不但上市周期遠(yuǎn)超預(yù)期，而且上市的產(chǎn)品往往是一個怪胎，“四不像”。究其原因，主要有如下方面：
(1)公司領(lǐng)導(dǎo)希望新產(chǎn)品快速上市，督促開發(fā)團隊邊干邊想;
(2)市場需求主要是由老板、銷售人員或市場人員傳遞給研發(fā)人員的，在傳遞的過程中信息嚴(yán)重失真;
(3)缺乏有效的產(chǎn)品定義方法。
立項分析不嚴(yán)謹(jǐn)。在一次關(guān)于項目立項分析的培訓(xùn)課程上，當(dāng)我們介紹到新產(chǎn)品立項分析需要做好14項工作時，一位坐在第一排的做水電氣抄表系統(tǒng)的公司的董事長激動地問培訓(xùn)顧問：新產(chǎn)品開發(fā)之前真的需要做這么多的準(zhǔn)備工作嗎?當(dāng)?shù)玫脚嘤?xùn)顧問肯定的回答后，這位董事長長嘆了一口氣說，我知道了近年來我們公司新產(chǎn)品開發(fā)屢屢失敗的原因了。以前我們的新產(chǎn)品開發(fā)只進行了一項可行性分析——技術(shù)可行性分析。當(dāng)有人提出要開發(fā)一個新產(chǎn)品時，只要技術(shù)人員說他們應(yīng)該能做得出來，我們的新產(chǎn)品項目就進入設(shè)計和開發(fā)階段了。確實，只進行技術(shù)可行性分析的結(jié)果是可能能開發(fā)出一個可以運轉(zhuǎn)的功能樣機，但是這個樣機能否制造出來，上市后能否正常維護誰都沒有把握。更重要的是即使生產(chǎn)出來了，該產(chǎn)品有沒有人買，有多大的市場規(guī)模，公司能否賺到錢就更沒有人知道了。新產(chǎn)品開發(fā)是一個投資行為，而不是一個技術(shù)項目。作為一個投資行為，在大規(guī)模的資金投入前，必須進行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖靠尚行苑治觯越档晚椖匡L(fēng)險，提升公司的投資回報率。為了趕進度，不愿意在項目開發(fā)的前期多投入一些資源和時間進行項目可行性研究的結(jié)果很可能是贏得了局部進度，輸?shù)袅苏麄€項目。
決策評審不科學(xué)。很多企業(yè)的新產(chǎn)品項目決策評審是由老板一個人拍腦袋或者幾個高管研究決定的。項目的決策評審?fù)狈y(tǒng)一的評審準(zhǔn)則，經(jīng)常不同的人對一個項目有不同的看法，有的人認(rèn)為應(yīng)該上，有的人反對上，誰也說服不了誰。最終是誰的聲音大就聽誰的。當(dāng)然往往是老板的聲音最大，所謂的明主決策最終還是演變成“一言堂”。由于沒有科學(xué)的評審準(zhǔn)則和評審方法，很多沒有前景的項目進入了開發(fā)流程。此外，很多企業(yè)的決策評審只在立項分析時做一次，在開發(fā)和上市過程中不再進行多次評審，很多沒有前景的項目直到上市后才發(fā)現(xiàn)是不值得投資的項目。這樣不但影響了公司的投資回報，而且將公司寶貴的研發(fā)人力資源浪費在沒有前景的項目上，提高了公司的機會成本。
同時上馬的項目太多。一些企業(yè)由于決策評審不科學(xué)，對新產(chǎn)品項目的前景缺乏信心，于是采取“廣種薄收”的方式，同時上馬很多新項目。其結(jié)果是不但開發(fā)團隊疲于奔命，公司整體投資回報也很不理想。一些企業(yè)新產(chǎn)品項目不分類型和性質(zhì)，“眉毛胡子一把抓”，只要有項目就做，將公司優(yōu)秀的開發(fā)人員投入去做一些能取得短期效果的小項目，忽視了具有戰(zhàn)略重要性的項目的開發(fā)。有些公司明明知道人手有限，也不對新產(chǎn)品項目排定開發(fā)優(yōu)先順序，讓一個開發(fā)工程師同時負(fù)責(zé)4-5個項目，期望通過開發(fā)工程師加加班就能保證多個項目的進度。結(jié)果不但所有項目都延期，而且大多數(shù)項目的開發(fā)質(zhì)量也難以保證。
開發(fā)組織模式不當(dāng)。近期在一個科技型企業(yè)進行產(chǎn)品創(chuàng)新管理培訓(xùn)時，咨詢顧問看到了該公司的新產(chǎn)品開發(fā)管理制度文件，其組織模式是典型的職能式開發(fā)組織模式。新產(chǎn)品項目由銷售部提出，研發(fā)部負(fù)責(zé)開發(fā)，測試部負(fù)責(zé)測試，工程部負(fù)責(zé)生產(chǎn)，再由銷售部負(fù)責(zé)銷售，形成了一個“閉環(huán)”，但是沒有一個人對整個開發(fā)項目負(fù)責(zé)。結(jié)果是銷售部老是抱怨其它部門跟不上客戶的需求，能夠按時完成的開發(fā)項目不到10%。很多從制造走向創(chuàng)造的企業(yè)的情況與此大同小異，新產(chǎn)品開發(fā)的組織模式還是沿用