從2000年第一屆全國項目管理論壇暨項目管理學術會議至今，十年時間匆匆而過，項目管理的思想和理念卻已經融入到整個社會生活的方方面面。從大型的基礎設施建設到蓋小樓房，從國家重點科技公關項目到小規(guī)模企業(yè)的新產品研發(fā)，從生物制藥到中藥配方合成，等等等等。IPMP，PMP培訓和認證工作開展良好，參加培訓和認證的人員越來越多，中國參加PMP的認證人員即將成為全球第一。項目管理的工具也日趨融入人們生活的方方面面，研發(fā)，也開始成為項目管理的對象。
在日常工作和生活中，我們經常聽到工程師講在做新產品開發(fā)項目或者研發(fā)項目，每一個新產品的研發(fā)在企業(yè)中都叫做項目，不再是所謂的技術攻關或產品沖刺。項目，已經成為新產品研發(fā)的代名詞，新產品研發(fā)項目經理，正在領導項目，實踐著創(chuàng)新。
一、新產品研發(fā)項目的運作困境
這些可喜的成果讓項目管理專業(yè)人員感到非常欣慰，新產品研發(fā)項目經理的工作狀態(tài)和項目運作狀況如何卻不是那么樂觀。作為新產品研發(fā)負責人的新產品研發(fā)項目經理，在推動新產品研發(fā)項目上經常是困難重重、阻力極大，憑著對做好新產品研發(fā)項目，通過產品成功上市給自己帶來的成就感來支撐著這種推進項目的意愿，但是長期下去必將嚴重挫傷新產品研發(fā)項目經理的積極性，他們寧可重回做某些技術研發(fā)而不是管理項目。這些新產品研發(fā)項目經理面臨這些困難的原因是什么呢?
首先，新產品研發(fā)項目經理的項目管理能力、協調能力、溝通能力、計劃能力等項目管理等能力不強肯定是項目運作不順暢的原因之一，至少是項目經理的個人原因影響了項目的推進。這就需要項目經理們加強學習、逐漸提高自己在這些方面的能力。
另一個更加重要的原因是，國內大部分企業(yè)并沒有形成基于流程的企業(yè)組織，也就是流程化組織。更多的是職能式的組織結構，隨著企業(yè)規(guī)模的日漸擴大，部門之間的壁壘越來越厚，公司人員以部門目標為準，通過高層層層下達到部門的指標推進業(yè)務，卻沒有關注到橫向的組織貫通是推進事業(yè)進一步發(fā)展的組織保障。在這種組織結構下負責新產品研發(fā)的項目經理，更多的是一種協調的角色，推進工作困難，即使取得良好的成績，也要依賴于項目經理非常高的溝通、計劃、協調能力。這種嚴重依賴項目經理個人能力才能成功的新產品研發(fā)項目，會逐漸變成組織內部的特例，更多的項目將受到組織的影響而不能完全成功。同時，不能期望所有的新產品研發(fā)項目經理都具有很高的溝通、協調能力。一種大部分人員不能取得研發(fā)項目成功的組織模式，肯定不是高效的組織模式。所以，在組織內部推行項目管理、形成項目管理文化、逐漸形成一切都可以項目化的企業(yè)業(yè)務操作理念，是支持新產品研發(fā)項目成功、支持新產研發(fā)項目經理成功的組織基礎。
二、支持新產品研發(fā)項目運作的高效研發(fā)管理的現實需要
隨著企業(yè)新產品研發(fā)數量的增加、創(chuàng)新需求的涌現、客戶需求的日漸多樣化，更多的新產品研發(fā)項目在組織內部得以立項并要求推進，研發(fā)隊伍也越來越大。隨之出現了項目績效下降、增人不增效的情況。這時，滿足企業(yè)研發(fā)現狀及業(yè)務發(fā)展要求的研發(fā)管理體系就成為組織不得不考慮的問題。這個過程可以理解為：在組織開展新產品研發(fā)初期，每個項目都可以看作是一輛型號不同的越野車，這輛越野車沖破重重阻力、開拓道路，實現新產品的成功研發(fā)和上市，取得一個個輝煌的勝利并促進組織的進一步發(fā)展和壯大。當組織開展的研發(fā)項目越來越多時，各種項目都可能進入管理層的視野并要求進行研發(fā)，這個時候就有了越野車、卡車、大型客車、轎車等不同類型的項目。如果這個時候還要讓這些項目獨自去披荊斬棘、勝利達到目的地并推進產品在市場獲得成功，那收獲的一定是失望和失敗。這些不同的項目在公司的重量級不一