功。

時間已經(jīng)告訴我們，這種平衡，什么發(fā)生變化和如何保持不變之間的平衡是多么關(guān)鍵，以及可能出現(xiàn)何種差錯，我們?nèi)绾螢榱讼乱淮粩嗟貙ζ渲匦聦徱暋Ｊ聦嵣?，我認(rèn)為今天，對于一個信仰的根基和價值觀的需求必須大于以往任何時候，因為變化比以往任何時候都快，舞臺比以往任何時候都要大而且復(fù)雜。在一個全球化的世界，在工作覆蓋了無數(shù)企業(yè)和個人的世界，人們需要一種東西將彼此聯(lián)系起來，為自己的行動和決定提供試金石。

十年前，當(dāng)我投身現(xiàn)在的工作時，我們確定了在未來幾年將會發(fā)揮極大影響的改變，大的轉(zhuǎn)變，構(gòu)造板塊般的變化，將考驗業(yè)內(nèi)每家公司勇氣的改變。一種新的計算模式將取代以個人電腦為中心的模式。全球化將對經(jīng)濟(jì)和市場進(jìn)行重新排序。我們的客戶將對技術(shù)產(chǎn)生完全不同的期望。技術(shù)不再僅僅是一種生產(chǎn)力工具，而是實現(xiàn)變革的工具。

IBM公司的小部分人認(rèn)識到，我們必須抓住這些變化，讓它們?yōu)槲覀兎?wù)。我們也認(rèn)識到，這樣做需要進(jìn)行一系列大型轉(zhuǎn)變，我想提醒大家的是，當(dāng)時我們剛剛走出IBM自上世紀(jì)90年代以來財政好轉(zhuǎn)的情況。老實說，我在猶豫我們的管理團(tuán)隊和員工到底有沒有對此做好準(zhǔn)備。這就是為什么在將近十年前我們決定，讓IBM重展雄風(fēng)，我們必須回歸到自己的DNA上去。因此，在我成為CEO后所做的第一件事情，就是重新審視我們的核心價值觀。

問題是，怎么做？

今天的世界，不可能再由主席一人簡單地制定出一個公司的 “基本信念。”今天的員工都超級聰明，非常獨立，甚至有些憤世嫉俗。你不能從高位上下來，直接告訴他們：“這就是你的價值觀?！?/SPAN>

因此，我們采取了不同的方法。在72小時中，我們?nèi)虻膯T工同時聯(lián)網(wǎng)，加入到一個我們成為“JAM”的活動。我想今天我們會將其稱為社會性媒體。這個活動是混亂的，充滿激情和爭議。但最終，IBM員工接受了一套新的價值觀，因為這些價值觀正是他們自己塑造的。

我相信我們所做過的任何一項工作—不論是重新設(shè)計IBM產(chǎn)品和服務(wù)組合…還是全球業(yè)務(wù)整合……甚至是在全球衰退的低谷推出智慧地球計劃—要想實現(xiàn)高效和可持續(xù)發(fā)展，都必須首先回到我們的基礎(chǔ)，回到我們的原點，也就是我們的文化根基。

讓我給大家舉個例子。我們在1981年推出了IBM PC機，1992年推出了大受歡迎的Thinkpad。不論從哪個角度來說，這在當(dāng)時都是我們最知名的品牌，可以稱得上是唯一一個走進(jìn)千家萬戶的產(chǎn)品。盡管如此，當(dāng)我們決定要將PC業(yè)務(wù)拆分出去時，很多人覺得不可思議，請原諒我這樣一語雙關(guān)。但我們清楚，新興的計算模式只會加速PC產(chǎn)業(yè)的商品化，這不是我們的發(fā)展方向。要想不斷走向未來，就要朝著價值最大的方向走，朝著利潤最高的方向走。這也是為什么我們IBM人有這樣一條價值觀，那就是“成就客戶，創(chuàng)新為要，誠信負(fù)責(zé)”。

面對不斷發(fā)展的技術(shù)進(jìn)程，只有向前推進(jìn)才能使技術(shù)型企業(yè)擺脫商品化的俗套。因此我們決定PC業(yè)務(wù)在另一家公司或許會有更好的發(fā)展，這家公司竟然就是聯(lián)想。問題在于，當(dāng)時的這個決定本可能導(dǎo)致公司內(nèi)部分裂，但居然得到所有人的贊同，而且不只是在經(jīng)濟(jì)和戰(zhàn)略層面。因為這與我們的價值觀相一致。

我們就是創(chuàng)新者。1981年的PC機是一大創(chuàng)新。20年后，它已經(jīng)基本失去了差異化優(yōu)勢。是時候向前、向著未來發(fā)展了。當(dāng)然，每家大公司都有它獨特的信條。但是在把這些信條轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆訒r，這些公司間的差異就體現(xiàn)了出來，并真實的反映著各自的信條。這種轉(zhuǎn)變不只是在戰(zhàn)略或流程領(lǐng)域發(fā)生，而是在文化領(lǐng)域。在這一背景下，IBM有著一個世紀(jì)的歷史，我們的發(fā)展歷程就是在不斷地創(chuàng)造和再創(chuàng)造文化。實際上，這是小托馬斯?約翰?沃森