5~6個MBA學生?！拔覀儾粌H僅是分配那些人。我們必須確認他們都可以有效工作。我們將所有800名學生帶到紐約州北部的森林中露營，開展‘學習團隊靜修’計劃，用2天時間組建團隊和建立彼此的信賴。我認為這是人們在企業(yè)中建立團隊經(jīng)常忘記做的——事先花些時間構筑協(xié)同工作制度。我們開始相識，共享個人的核心價值觀，這樣我們就形成了團隊價值觀。但更重要的是，我們引領學生朝著集體目標，按照團隊準則和辦事原則行事。最根本的問題是，我們將要做些什么，將如何做?”
維滕貝格說，在職場，人們一直強調5~6個人是最適當?shù)?在一個團隊內)。至少對我們來說，它讓每個人都能充分發(fā)揮自己的才能。但坦率地說，我認為這還是取決于具體任務。
繆勒近期的研究似乎也證實了維滕貝格的觀點，即為團隊成功所做的準備工作至關重要。幾十年來，研究人員注意到團隊規(guī)模的改變本身能夠影響工作組的工作流程和最終績效?？娎諏碜?6個團隊的238人進行了研究，這些團隊的人數(shù)自3到20人不等。她的研究結果驗證了團隊規(guī)模越大，成員績效越差的論斷，但她也對此結論做了解釋：“由于有研究顯示經(jīng)理人往往會使團隊出現(xiàn)冗員，那么理解團隊越大個人表現(xiàn)越差的原因，可能會成為實施成功管理策略的關鍵所在。此外，個人績效缺失與其說與協(xié)作行為有關，不如說與個體間彼此建立良好友誼來提升個人績效有密切關系?！?/P>
但是最佳團隊規(guī)模究竟存在嗎?繆勒再次總結說，這取決于任務。“如果你要一組打掃體育場的看門人，那就沒有限制;30個人打掃的速度總比5個人快?！钡绻咎幚淼氖菂f(xié)調任務和激勵事宜，那么繆勒認為，答案是6個人。她說：“5人或5人以上的組織內，工作動力逐漸消退。在第5個人后，你開始尋找自己的小圈子。有多少人在同一時刻各抒己見呢?在5人或5人以上的組織里更難管理?！薄《鄻踊?/P>
不利于團結一致?
克萊因的最新研究探討了關于團隊問題的另一個模糊地帶——多樣化的價值。有很多理論都指出，性別、種族和年齡的種種差異招致了沖突和極低的社會整合度，而也有其他許多研究則唱反調。克萊因說：“普遍的觀點是人以群分，人們總喜歡和自己相似的人，所以有理論提出多樣化不利于團結。但是也有一種理論認為，多樣化是有利的，因為它激發(fā)了更多的思想、更多的角度和更多的創(chuàng)新，從而能得出更好的解決方案?！?/P>
克萊因和林格爾曼各自的研究都發(fā)現(xiàn)了團隊成員間存在共性的獨特價值。兩位作者描述了在執(zhí)行那些復雜的、難以預測的、緊急的任務，或新任務時，團隊的心智模型是如何增強協(xié)同性和有效性。理論家們指出，在時間緊迫且公開交流和辯論的機會有限時，擁有相似心智模型的團隊成員可以預見到彼此的反應，達成有效協(xié)作。
沃頓商學院管理學教授南?！·羅思巴德也提出了類似理論，她稱之為“少數(shù)群體”——包括性別、種族、年齡和少數(shù)民族?！吧贁?shù)群體看起來通常威脅性不大，因為與你不同的人有不同的見解，這無可厚非。但如果他們與你很相似，但卻持不同見解，一些群體會發(fā)現(xiàn)這更讓人心煩意亂。它可能會使整個團隊雞犬不寧?！?/P>
克萊因對決定誰是團隊重要人物的因素進行了調查。最重要的素質是——情緒穩(wěn)定?！八姆疵媸巧窠?jīng)質。如果有人神經(jīng)兮兮，容易激動不安，整天憂心忡忡，脾氣又很暴躁，這對團隊沒有任何好處?！?/P>
在公司內部，單個團隊之間經(jīng)常彼此競爭。維騰貝格發(fā)現(xiàn)這個問題很棘手：“其中之一是組外和組內的問題。根據(jù)我們的自我定位，我們可以是團隊內的一部分，或是游離于團隊外。在許多公司，工程部門和市場部門常有爭執(zhí)。但同時，如果你談論的是公司之間的對抗，那么這些團隊就會站在一起，它們比其他公司的人擁有更多的共同點。公司內的各個團隊有時會
較為獨立，他們認為他們彼此抗衡而并非受到激勵來協(xié)同工作?！?/P>
論及如何創(chuàng)建一支成功的團隊，維騰貝格說：“懂得人際交流重要性的團隊比倚賴電子通訊的團隊更為成功。電子郵件是可怕的媒體……它無法很好地傳達諷刺或情感，還可能導致誤解。面對面地與人交流非常重要，效果迥然不同?！?/P>
團隊確實很難創(chuàng)建，而且在無法正常運作時更難修復。那么人們該如何使一個四分五裂的團隊重新團結呢?繆勒說：“你要回歸到基本問題。這個團隊有明確目標嗎?團隊成員是否各得其所呢?團隊任務集中嗎?我們開設了團隊建設之禁忌的課程，其中目標模糊不清是大忌。另一個禁忌是領導者難以掌控大局，無法組織整個過程。第三，制定團隊目標時不可獨斷專行。任務必須具有一定的意義，人們才會愿意不辭勞苦地為之奔忙。”