險(xiǎn)壓力，很難面對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。
單兵作戰(zhàn)的研發(fā)方式不利于形成公司的產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái)。研發(fā)人員之間缺乏交流、相互保守秘密、經(jīng)驗(yàn)無(wú)法共享的同時(shí)帶來(lái)的后果是各自在自己的技術(shù)框架下發(fā)展產(chǎn)品和技術(shù)，無(wú)法形成共用技術(shù)和產(chǎn)品平臺(tái)。每個(gè)開(kāi)發(fā)人員關(guān)心的是自己的產(chǎn)品，在規(guī)劃本人的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，有意無(wú)意最先關(guān)注的是能否在短期內(nèi)產(chǎn)生毛利，而不是產(chǎn)品線的整體規(guī)劃以及所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品是否符合公司的產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)略。
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是跨部門(mén)活動(dòng)。E公司的制度阻礙了跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)形成，并使得中間管理層形同虛設(shè)。研發(fā)人員直接向產(chǎn)品的毛利負(fù)責(zé)，而不是研發(fā)部經(jīng)理和公司目標(biāo)負(fù)責(zé)。當(dāng)產(chǎn)品的技術(shù)難較小，開(kāi)發(fā)工作較少，依靠單個(gè)人能力可以完成的時(shí)候，這樣的制度可以在一定程度上簡(jiǎn)化管理層級(jí)，調(diào)動(dòng)員工個(gè)人積極性，但是當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，這樣的體系就阻礙了團(tuán)隊(duì)形成和高難度、復(fù)雜產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。特別是需要研發(fā)人員之間、跨部門(mén)緊密合作才能完成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。
解決方案在績(jī)效管理中一定要對(duì)企業(yè)目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)，并且進(jìn)行有條不紊的逐層分解。從以下幾個(gè)方面出發(fā)，相信會(huì)產(chǎn)生好的效果。
1. 逐步建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效和薪酬管理體系。知識(shí)型員工自主性比較強(qiáng)，和公司整體目標(biāo)保持一致的清晰的個(gè)人目標(biāo)是對(duì)知識(shí)型員工最好的指引。
2. 調(diào)整基本薪酬體系，使其有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。在不能提供有足夠競(jìng)爭(zhēng)力的基本薪酬情況下，要制訂有足夠吸引力的風(fēng)險(xiǎn)薪酬制度，保證研發(fā)人員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提下能夠獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均的薪酬。這正是行業(yè)第一名提成制度成功的基礎(chǔ)。
3. 對(duì)核心和骨干研發(fā)人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，根據(jù)其能力、素質(zhì)和等因素分配/認(rèn)購(gòu)一定額度的公司分紅權(quán)/股權(quán)，使其收入和公司利益相結(jié)合，起到長(zhǎng)期激勵(lì)的作用。
4. 在研發(fā)組織上，根據(jù)產(chǎn)品種類(lèi)進(jìn)行產(chǎn)品線整合形成若干條產(chǎn)品線，改變研發(fā)人員單打獨(dú)斗現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享。產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的規(guī)劃和發(fā)展，產(chǎn)品線內(nèi)根據(jù)工作需要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工合作。
5. 為了實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理，配合組織結(jié)構(gòu)改革，打破獎(jiǎng)金直接和研發(fā)人員毛利掛鉤的分配方式。在新的獎(jiǎng)金發(fā)放制度中，公司根據(jù)研發(fā)部的整體目標(biāo)完成情況和表現(xiàn)，將獎(jiǎng)金包先發(fā)放到公司研發(fā)部，再由研發(fā)部發(fā)放到產(chǎn)品線，根據(jù)目標(biāo)分解層層考核?？己说臓恳较虬ㄓ校阂龑?dǎo)研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)和公司目標(biāo)一致的個(gè)人目標(biāo)、兼顧公司短期利益和長(zhǎng)期利益、確保同等水平研發(fā)人員在相同努力下的收入水平一致、收入向從事難度大的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)革新的研發(fā)人員傾斜、在考核指標(biāo)中，加入創(chuàng)新、技術(shù)突破、市場(chǎng)成功、團(tuán)隊(duì)合作、經(jīng)驗(yàn)共享、工作態(tài)度、管理貢獻(xiàn)等指標(biāo)，逐步淡化毛利指標(biāo)。
研發(fā)績(jī)效管理最大的特點(diǎn)是很多工作無(wú)法用傳統(tǒng)的用于管理生產(chǎn)和銷(xiāo)售活動(dòng)的方法進(jìn)行量化管理，必須考慮研發(fā)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)因素和知識(shí)工作者的特點(diǎn)。隨著中國(guó)從制造大國(guó)向產(chǎn)品大國(guó)和設(shè)計(jì)大國(guó)轉(zhuǎn)變，各行各業(yè)的高級(jí)研發(fā)人才將越來(lái)越稀缺，如何吸收、培養(yǎng)并將這些稀缺資源留住，將決定企業(yè)的未來(lái)。這是人力資源管理的重要內(nèi)容之一。企業(yè)在制訂研發(fā)績(jī)效管理和薪酬政策時(shí)，一定要理解研發(fā)不同于生產(chǎn)和銷(xiāo)售的特點(diǎn)，否則必然會(huì)出現(xiàn)E公司目前面臨的問(wèn)題。