績(證書、榮譽、獎牌)
在里程碑和完成時慶祝他們的勝利
培訓機會等等
作為非物質激勵，管理人員可以長期使用，隨時隨地地使用。在研發(fā)項目中，除了考慮獎金體系(不一定是項目獎，可以是年終獎、季度獎等)外，通常使用以下方式去實現(xiàn)非物質激勵。
授權，壓擔子，給責任——主要針對有責任心、富進取精神的員工，以及關鍵崗位如項目經理、系統(tǒng)工程師等;
保持相應管理層的關注與溝通。特別是項目外管理人員(部門經理、研發(fā)部經理、產品線經理，甚至更高層)對以下人員的關注：新員工、首次承擔重任的員工、“調皮搗蛋”的分子;
花樣百出的榮譽獎：團隊合作獎、積極進取獎、創(chuàng)新獎、優(yōu)秀導師獎、優(yōu)秀文檔、技術攻關等。榮譽獎主要用于對個人進行激勵。在頒發(fā)相應獎項時，既有獎狀或獎牌，還應有一定的物質激勵(50-500元不等，視企業(yè)情況、貢獻大小而定)。榮譽獎不屬于定期激勵，對于項目成員來說，完全不可預測。因此，只要發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀行為，就可以隨時頒發(fā)該獎項。雖然何時何種情況可以獎勵不可預測，但是頒獎卻應該遵循正式、公開、透明的原雜。所以可以采用正式的頒獎會議、張貼公告、BBS飄紅、電子郵件群發(fā)等等形式;
項目活動費用預算。做任何事情都必須有資金支持，項目成員激勵也不例外。公司可以考慮每個項目都有一個固定預算(可按項目總預算的百分比，也可按項目成員數量*單價/人確定)，用于發(fā)放榮譽獎、里程碑點的慶功活動、外出培訓機會、購買學習資料等;
項目正式關閉后的假期。僅針對趕工項目，重點項目。在國內目前的環(huán)境下，假期不需太長。需注意的是一旦承諾，必須執(zhí)行，不能因為到時人力資源緊張就拒絕假期申請。但員工主動延后休假，應給于認可和鼓勵;
與員工任職資格、晉升、年終獎、季度獎、項目獎掛鉤。這涉及到任職資格管理與績效管理的問題，在此暫不討論。
不同成員的激勵側重點
在管理上沒有放之四海而皆準的方法與手段。因此面對不同的項目團隊成員，應采取的激勵手段也應該有所側重。
項目經理作為項目的第一責任人，一般而言，相較其余成員能力也更全面和突出，因此管理層(一般是管理高層，如IPMT-集成組合管理團隊)應運用授權的手段來激勵項目經理，但別忘記了IPMT應該定期溝通并檢查項目狀態(tài)。
而對于一般項目成員，除了項目經理應該頻密的溝通與檢查其工作外，其職能經理也應該密切關注其表現(xiàn)，不能不理不問，放任自流。只有這樣，項目組成員才會積極努力地完成項目的工作，因為他知道職能經理了解其在項目中的表現(xiàn)與績效，從而能得到職能經理的正面評價。
除了項目成員外，技術評審專家成員對于項目的成敗也至關重要。因此能夠有效地激勵他們認真地評審項目就顯得不可或缺。對于專家的評價，最好的激勵方式是建立專家的任職資格標準，用任職資格來牽引專家的行為。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的專家應給予物質與精神的回報，而表現(xiàn)較差的專家則應給予處罰，直至“out”出專家團隊。
對于非研發(fā)的項目組成員(如采購工程師)的激勵，首要解決的問題是就上述激勵手段與其職能領導(如采購經理)達成共識，然后應用上述手段。特別有效的激勵來自于周邊部門的評價。
激勵中常見錯誤
在獎勵員工時，管理者一定要注意避免犯如下一些錯誤：
需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作的最久的人
要求工作的品質，但卻設下不合理的完工期限;
希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法;
光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進和那些威脅要離職的員工;
需要事情簡化，但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人
要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不練的人
需要有創(chuàng)意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人
光說要節(jié)儉，但卻以最大的預算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員
要求團隊合作，但卻獎勵團隊中的某一成員而犧牲了其他的人
需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為
項目成員的激勵是一件極具藝術性的工作，希望每一位管理者都能夠掌握研發(fā)人員的內在素質和積極要求，物質激勵與非物質激勵雙管齊下，營造積極主動的工作環(huán)境，實現(xiàn)組織與個人的雙贏。