權(quán)力較少的人對權(quán)力較大的人認(rèn)同為基礎(chǔ)的。這種類型的權(quán)力在勸說和幫助項目經(jīng)理對需要支持的個人施加影響力是很有用的。［計劃編制］

克考夫和亞當(dāng)斯1989，26-27

11、C、建立一個“作戰(zhàn)室”

為團(tuán)隊成員提供一個可以放松和相互了解或者討論項目工作的集會場所是一個推進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)的出色手段。｛實施｝佛雷姆1994，156－160

12、D、強(qiáng)制

強(qiáng)制方式意味著運用職務(wù)權(quán)力解決沖突。這種方法會強(qiáng)制采納一方的意見而拋棄另一方的意見。當(dāng)時間緊迫，爭議的事件對整個項目成敗攸關(guān)或者他們認(rèn)為方法得當(dāng)時，項目經(jīng)理可以運用這種方法解決沖突。盡管這種方法在需要迅速決斷或者少數(shù)意見必須得到執(zhí)行時是必要的，它還是給項目經(jīng)理帶來了風(fēng)險。｛執(zhí)行｝Kirchof and Adama1989，11；Verma1996，118－120

13、A、項目在組織上、技術(shù)上及以人際關(guān)系上的各種接觸經(jīng)常同時發(fā)生

項目接觸定義了正式和非式的報告關(guān)系。這些接觸通常是復(fù)雜多樣的，并可能同時發(fā)生。｛計劃編制｝PMI PMBOK2008，109

14、D、讓非管理層的團(tuán)隊成員參與編制項目計劃的過程

團(tuán)隊建設(shè)的活動多種多樣，從日常狀態(tài)回顧會議上的5分鐘的議程到為改善關(guān)鍵干系人之間關(guān)系的專業(yè)地、便捷地、長期地經(jīng)驗設(shè)計都屬于團(tuán)隊建設(shè)的活動。然而，所有團(tuán)隊建設(shè)活動的目的都在于改善團(tuán)隊業(yè)績。讓非管理層人員參與計劃編制過程或者建立化解和處理爭端的基本規(guī)則等許多活動都能間接提升團(tuán)隊業(yè)績。｛實施｝PMI PMBOK2008，115

15、B、過多的會議

問題不是會議過多，而是會議的成效不大。項目會議的目的是集中項目小組的能力和資源到項目執(zhí)行上。被認(rèn)為是“抱怨會”或者項目經(jīng)理規(guī)定規(guī)矩的會議對士氣是有害的。｛執(zhí)行｝

Stuckenbruck and Marshall1985，7

16、D、自由主義式

在這種管理方式下，決策權(quán)力是分散的。因為在項目經(jīng)理和小組之間很少或者沒有信息溝通，小組成員將為自己作出決策。這種方式的管理對于強(qiáng)大的可以自指導(dǎo)的工作小組是有效的。但是，對于需要更多指導(dǎo)的小組則可能造成沮喪情緒。｛執(zhí)行｝Frame1995，77－78

17、B、項目計劃

作為團(tuán)隊發(fā)展的投入，項目計劃描述了團(tuán)隊動作的技術(shù)上的因果背景。｛實施｝PMI PMBOK2008，115

18、D、權(quán)限不明確

當(dāng)兩個或兩個以上的當(dāng)事人承擔(dān)相關(guān)聯(lián)的責(zé)任而他們的工作界限和角色又沒有得到清晰界定時就會出現(xiàn)權(quán)限不明確的問題。由于存在著“兩個老板”的概念，所以在松散型和緊密型的矩陣組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況。｛實施｝菲雷1975，9

19、C、確保團(tuán)隊成員充分地認(rèn)識到服從項目行政管理的必要性，以保證他們在工作中服從安排

一個純粹的項目型的工作環(huán)境是很不尋常的，因為項目經(jīng)理基本上不能掌握所有的職能。但與行政管理的要求相一致則是人力資源管理需要考慮的事項。項目管理團(tuán)隊必須認(rèn)識到這一要求來確保一致性。｛實施｝PMI PMBOK2008，108

20、A、改善小組工作業(yè)績

項目小組建設(shè)可以提高小組工作業(yè)績，最終提高了項目的績效。項目小組一業(yè)績的提高可以是由許多因素造成的，可能影響到項目績效的很多方面。例如，個人的技能提高將使得小組成員能更有效地完成工作，而在團(tuán)隊活動中表現(xiàn)的改善，比如處理沖突方式的改進(jìn)則使得成員能將更多的精力用在技術(shù)問題上。此外，不論是個人技能還是小組效率的提高都可能有利于小組采取完成項目的更