把建立起一個包括“預(yù)算管理—＞計劃制定—＞計劃變更管理—＞合同管理—＞費用報銷”在內(nèi)的營銷費用全周期管理的閉環(huán)回路作為項目目標，為市場部提供一個靈活完善的營銷費用管理平臺。

　　其次，確定解決方案。 

　　這個項目的難點在于對業(yè)務(wù)的理解和把握上，既要考慮到現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)，也要兼顧到對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，既要符合基層用戶的習(xí)慣，也要滿足高層領(lǐng)導(dǎo)的管理和分析的需要；另外，因為已經(jīng)有過一次失敗的經(jīng)歷，為了增強用戶的信心和重塑開發(fā)部的信譽，一定要盡量降低項目的風(fēng)險，保證成功上線。因此，選擇一個合適的解決方案至關(guān)重要。 

　　在設(shè)計上，Sam采用了靈活的審批流設(shè)計和簡潔的界面風(fēng)格；在技術(shù)上，Sam決定放棄剛剛引進、還沒有成功應(yīng)用的新技術(shù)，而選擇了成熟的、已經(jīng)廣泛實施的現(xiàn)有技術(shù)架構(gòu)，這樣既降低了技術(shù)風(fēng)險也便于實現(xiàn)代碼重用。 

　　再次，充分的需求分析。 

　　由于現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的混亂，在項目初期，恐怕沒有人能夠提出一份全面細致的業(yè)務(wù)需求，而且市場部（尤其是分公司）的市場人員對信息系統(tǒng)的認識和接受能力普遍比較差。因此，為了能夠充分了解業(yè)務(wù)需求，加強與用戶的溝通和交流，Sam決定在需求分析階段通過建立系統(tǒng)原型來配合需求的收集和分析。 

　　通過系統(tǒng)原型的建立，可以將空泛的業(yè)務(wù)流程具體化、形象化，使其更加直觀地展現(xiàn)在用戶面前，讓用戶可以親身感受到系統(tǒng)上線之后會給自己的工作所帶來的改變，并逐步培養(yǎng)他們使用系統(tǒng)的習(xí)慣，以及使用系統(tǒng)來解決實際問題的能力。既便于全面收集各方的需求，也為系統(tǒng)的順利實施奠定了基礎(chǔ)。 

　　然后，選擇生命周期模型。 

　　需求分析階段的系統(tǒng)原型，因為采用的是成熟的技術(shù)架構(gòu)，故而可以將其一直迭代到代碼開發(fā)階段，直至系統(tǒng)交付，所以采用“迭代原型法”的開發(fā)模式是最恰當(dāng)?shù)倪x擇。 

　　采用“迭代原型法”的開發(fā)模式具有很明顯的優(yōu)勢，可以盡量在項目早期發(fā)現(xiàn)問題，降低項目后期發(fā)生需求變更的風(fēng)險。 

　　不過，它也有一個缺點，在原型迭代的過程中，開發(fā)人員很容易陷入對細節(jié)的無止境的糾纏當(dāng)中，從而導(dǎo)致需求蔓延和需求“鍍金”。在這一點上，Sam提醒自己一定要注意對項目的管理，定期進行檢查點回顧，時刻注意檢查項目進度，一旦發(fā)現(xiàn)“蔓延”的趨勢必須及時修正，保證主要功能和流程的開發(fā)進度，將風(fēng)險消滅在萌芽狀態(tài)。 

　　最后，循序漸進地實施項目。

　　為了保證系統(tǒng)最終能夠成功上線，必須注意實施過程中所采取的方法和步驟。 

　　費用管理的業(yè)務(wù)涉及到總部市場和全國所有的分公司，系統(tǒng)的最終用戶遍布全國，而且人員眾多，水平參差不齊，因此想要在所有分公司一次性同時上線，幾乎是不可能的。 

　　比較合理的方式是，首先在總部市場和北京分公司做試點，因為他們與開發(fā)部在同一個辦公地點，并且用戶的計算機水平也相對比較高，培訓(xùn)和調(diào)試的成本比較低。等到系統(tǒng)穩(wěn)定運行一個月以后，再向全國推廣，屆時有了總部和北京分公司的成功經(jīng)驗，可以達到以點帶面的示范效果，將會大大降低實施風(fēng)險

　　詭道 

　　以上都是在項目進行過程中必須要考慮和解決的問題，都是光明正大的措施和手段。但是，除了要做到以上這幾點之外，作為一名項目經(jīng)理，在管理這樣一個復(fù)雜的，容易反復(fù)的，而且曾經(jīng)有過失敗經(jīng)歷的項目時，Sam還需要一些無傷大雅的“陰謀詭計”來保證項目的順利進行，正所謂，“兵者，詭道也”。簡單點說，就是以下幾點。 

　　項目初期，以用戶為中心 

　　項目初期，用戶剛剛開始接觸系統(tǒng)原型，系統(tǒng)的界面風(fēng)格、操作模式、按鈕