括在客戶現(xiàn)場更為復雜的安裝操作。至此，這項創(chuàng)新宣告破產(chǎn)，但已經(jīng)造成生產(chǎn)切換中的物料混亂，有近100臺安裝困難的新產(chǎn)品流向市場或生產(chǎn)線，并使新產(chǎn)品切換工作推遲了兩個多月，造成了大量的人力和物力浪費。
類似的煩惱李明還面臨很多，他也越來越感到困惑：“難道我不適合擔任項目經(jīng)理？如何才能成為合格的項目經(jīng)理？”。李明碰到的關鍵問題是如何適應新的角色，即從一名項目組組長成為一名合格的項目經(jīng)理。
項目經(jīng)理與項目組長有何不同
首先，兩者的責任范圍不一樣，項目組長主要對設計任務負責，他的工作范圍集中于根據(jù)設計規(guī)格的要求組織項目組成員完成設計任務并進行單元測試，參與必要的集成測試和系統(tǒng)測試工作，而項目經(jīng)理需要對產(chǎn)品負責，從市場導向的角度來看，尤其需要對產(chǎn)品的市場成功負責，這決定了他的工作范圍比項目組長要廣泛得多，比如組織對市場需求進行分析、定義和驗證，開發(fā)產(chǎn)品概念和設計總體方案，從業(yè)務的角度來管理或協(xié)調(diào)產(chǎn)品營銷、制造、財務等方面的計劃和執(zhí)行，以及項目進度、質(zhì)量、成本、資源、風險等方面的管理，等等。李明具有良好的技術背景，由于平時努力工作和積極學習，對產(chǎn)品有相當?shù)恼J識，但對項目經(jīng)理工作的理解和把握是不足的。
其次，項目經(jīng)理在管理意識和技能方面的要求與項目組長相比是不能同日而語的。一般來說，項目組長有50％甚至更多的時間是花在技術方面，管理方面的工作主要是任務分派和監(jiān)控、人員激勵和日常溝通，項目經(jīng)理的管理工作就復雜了很多，不僅要做好項目的團隊建設和項目管理，還有與管理層、相關部門進行頻繁的溝通和協(xié)調(diào)，在很多方面要根據(jù)項目的目標進行決策和權衡。在這方面，李明也未實現(xiàn)向管理者的角色轉(zhuǎn)換，更多地把自己定位為項目組長甚至技術人員的角色，缺乏對下屬的授權和信任，喜歡什么事情都親力親為，在整合和協(xié)調(diào)方面也做得很不夠，制約了項目團隊整體功能的發(fā)揮，影響了下屬的士氣，導致項目的各項工作無法順利地開展，各子系統(tǒng)和模塊之間的接口經(jīng)常出現(xiàn)脫節(jié)。
再者，在思維模式和觀念意識方面，對項目經(jīng)理的要求非常高。除了前面提到的管理意識外，項目經(jīng)理需要在業(yè)務、創(chuàng)新、成本、技術等方面樹立正確的思維習慣。我們經(jīng)常把產(chǎn)品開發(fā)項目團隊比喻為創(chuàng)業(yè)團隊，所以項目經(jīng)理從某種程度來講就相當于“創(chuàng)業(yè)公司的總經(jīng)理”，他不僅要考慮采用什么樣的技術方案，更需要關注產(chǎn)品如何才能獲取更多的利潤，需要高度的商業(yè)化意識。如何有效地創(chuàng)新無疑是項目經(jīng)理必須關注也是容易犯錯的一個問題，盲目地求新求異并不是真正的創(chuàng)新。企業(yè)需要的是有價值的創(chuàng)新，應該強調(diào)在繼承的基礎上進行創(chuàng)新。除此之外，項目經(jīng)理還需要具有全局觀念，支撐公司產(chǎn)品線的發(fā)展。顯然，李明在這些方面都是欠缺的。
從項目組長到項目經(jīng)理
從以上分析來看，合格的項目經(jīng)理與項目組長一樣需要具有技術、任務管理和團隊管理方面的技能，更重要的是需要具備以下幾個方面能力：
?
對市場的理解和產(chǎn)品知識；
?
使項目團隊融為一體的能力；
?
對業(yè)務的理解，對產(chǎn)品線戰(zhàn)略的理解；
發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所提供的長期價值，支持產(chǎn)品線愿景的能力。
應該說，李明一下子從項目組長跳到項目經(jīng)理，缺乏一個過渡期或鍛煉期來獲取這些能力，風險是很大的。所以，公司在任命李明為項目經(jīng)理之前，應該通過一些途徑培養(yǎng)他，比如，提供市場、服務等周邊部門的鍛煉機會，在項目經(jīng)理助理的位子上進行學習。同時，給李明提供產(chǎn)品管理、項目管理、人員管理、研發(fā)流程管理等方面的系列培訓。
當然，項目經(jīng)理能力的獲得不是一蹴而就的。由于快速發(fā)展的需要和資源的限制，企業(yè)不可能等一個項目組長完全具備項目經(jīng)理的能力后才讓他擔任項目經(jīng)理，事實上，光通