平衡
企業(yè)任一方面的管理能力都依賴于三種要素的有效組合：人(People)、過程[2](Process)、技術(shù)與工具(Technology and Tools)。一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理能力也不例外。
人、過程、技術(shù)與工具三個(gè)方面相互制約。這點(diǎn)很容易從企業(yè)發(fā)展過程得到印證。當(dāng)一家新公司成立時(shí)，人員較少，公司的初創(chuàng)人員幾乎都是各方面的專家，分別具備市場、技術(shù)、管理等方面的知識和技能，并承擔(dān)各自領(lǐng)域內(nèi)的責(zé)任，因此即便沒有統(tǒng)一規(guī)范的過程，也不妨礙公司的發(fā)展壯大。但是隨著企業(yè)規(guī)模的增長、業(yè)務(wù)形態(tài)的日漸復(fù)雜、人員數(shù)量的快速增加、人員的積極性主動性相較成立之初卻下降很快[3]、技能水平也參差不齊，如果缺乏規(guī)范的過程，僅依靠不斷地犯錯(cuò)誤去獲取經(jīng)驗(yàn)并成長，企業(yè)運(yùn)營成本實(shí)在太高。因此，企業(yè)一般會在這個(gè)階段構(gòu)建自己的業(yè)務(wù)流程，通過提升組織成長速度來支撐快速提高的業(yè)務(wù)成長速度。
項(xiàng)目運(yùn)作與之類似。
當(dāng)項(xiàng)目組成員有豐富的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)的流程可以相對較粗，一般可在節(jié)點(diǎn)處進(jìn)行控制，里程碑的設(shè)置也可適當(dāng)減少;反之，當(dāng)項(xiàng)目成員缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理無疑應(yīng)考慮增加更多的控制手段(如子評審)，以避免成員在錯(cuò)誤的路線上溜得太遠(yuǎn)。當(dāng)面對不同個(gè)性、不同技能、不同專業(yè)的項(xiàng)目成員和其他項(xiàng)目干系人時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理采用的管理和溝通手段也截然不同。比如：要說服老員工和新員工加班，項(xiàng)目經(jīng)理付出的努力也不同，加班的效果也會不同。
當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)墓ぞ咦鳛楣芾硎侄螘r(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理對人和過程的關(guān)注程度也可隨之減少。例如，項(xiàng)目組采用配置管理工具作為開發(fā)文檔的版本和基線管理工具時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理對于流程中要求的文檔的管理就可以交由該系統(tǒng)完成;又比如，如果采用IT化的評審流程，當(dāng)每次進(jìn)行評審時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理僅需重點(diǎn)關(guān)注評審的對象，而可以將評審過程的監(jiān)控交由系統(tǒng)，或者授權(quán)項(xiàng)目助理完成。可見工具的運(yùn)用，對于項(xiàng)目經(jīng)理的管理有很大的促進(jìn)作用。