認(rèn)同的團(tuán)隊規(guī)則和工作評價方法。如果沒有很好的質(zhì)量評價方法，項目成員可能將對質(zhì)量問題的檢查延期到項目完成才進(jìn)行，這個時候才采取的糾正行動將增加大量項目的周期和預(yù)算。

 項目團(tuán)隊設(shè)定了不恰當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范是第三個原因。項目成員在項目中工作能夠得到的價值和成長并沒有得到明確的聲明。沒有這種聲明，許多團(tuán)隊都發(fā)現(xiàn)他們在沒有積極的可以行駛的權(quán)力的情況下，卻期望項目團(tuán)隊成員負(fù)起責(zé)任。既然沒有標(biāo)準(zhǔn)，那項目成員都會用他們自己定義的對他們有利的標(biāo)準(zhǔn)。

 5. 不切合實際的進(jìn)度確定

 項目最后期限和進(jìn)度往往是項目團(tuán)隊和高層領(lǐng)導(dǎo)或發(fā)起人間的一場戰(zhàn)爭。每個組織或結(jié)構(gòu)都有他們自己的計算項目周期的政策。時間期限的確定可以是項目發(fā)起人，項目經(jīng)理，也可以是通過整個項目團(tuán)隊成員的仔細(xì)估算。

 當(dāng)項目開始的時候，由于項目進(jìn)行無法實際知道，由諸多情況將導(dǎo)致對于時間期限都是一種估計和猜測，這種情況特別是在項目剛開始的時候很普遍。實際上，隨著項目的不斷進(jìn)行，很多不確定的因素逐漸確定，我們可以得到一個更加精確的項目期限。

 項目團(tuán)隊或高層管理縮減項目時間的另外一個因素是要強迫項目成員更加努力的工作。當(dāng)一個項目周期被估算出來以后，高層管理往往會再削減10-30%的項目周期，以保證所有的應(yīng)急進(jìn)度儲備都預(yù)留到項目之外（管理儲備）、那是否意味著項目發(fā)起人就絕對不能改變項目周期和期限呢？當(dāng)然不是。當(dāng)一個項目團(tuán)隊的項目進(jìn)度計劃都是以一種極端且無任何儲備的方式計算出來的，項目發(fā)起人有責(zé)任和項目團(tuán)隊討論計劃的可行性，甚至有可能主動縮減項目范圍。

 6.工作分解結(jié)構(gòu)WBS

 任何成功的項目都必須有一個詳盡的工作分解結(jié)構(gòu)WBS.通過工作分解結(jié)構(gòu)將項目需要進(jìn)行的工作分解成可以進(jìn)行進(jìn)度跟蹤，成本控制和安排責(zé)任和人員的工作包或任務(wù)。許多項目的WBS分解往往膚淺和表面化，這種粗粒度的分解往往根本無法來跟蹤進(jìn)度，估算成本和安排任務(wù)。

 WBS沒有分解到足夠詳細(xì)的級別，是根本無法進(jìn)行成本估算和進(jìn)度跟蹤的，或者說我們進(jìn)行的估算和跟蹤粒度太粗而根本無法達(dá)到項目目標(biāo)的要求。通過一個項目工作分解結(jié)構(gòu)會包含主任務(wù)-》子任務(wù)-》任務(wù)活動?；蛘邔⒃赪BS工作包下還會存在工作任務(wù)和任務(wù)活動的層次。分解的越細(xì)，我們越容易發(fā)現(xiàn)進(jìn)度和成本上存在的差距。

 每一個項目在計劃過程中都會存在諸多假設(shè)。這些假設(shè)可能來源于以往歷史項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，假設(shè)就是你為了成功的完成項目，假定的一些安裝預(yù)想應(yīng)該發(fā)生的事情。假設(shè)如果不能實現(xiàn)，將直接影響到項目計劃執(zhí)行，而且往往假設(shè)也是我們項目面臨的風(fēng)險，對于這些風(fēng)險我們必須制定相關(guān)的減輕措施和應(yīng)急方案，這些內(nèi)容都應(yīng)該做為WBS的重要組成部分。