而設(shè)立的團(tuán)隊，當(dāng)對他們的需求不復(fù)存在的時候，這些團(tuán)隊也就完成了它們的使命。如果一家公司一個接一個地成立團(tuán)隊，這些職能重疊的組織會把人們的頭腦搞混亂，使得公司機(jī)能失調(diào)。
里德：你不能一個勁地成立流于形式的團(tuán)隊。因為團(tuán)隊成立后，其成員坐在一起問的第一個問題就是：“我們要去做什么?”如果沒有真正的目標(biāo)，那么他們就會想離開。團(tuán)隊就會自行消亡。
奧爾蓋耶：我同意里德的說法。如果公司對其沒有真正的需求，一個團(tuán)隊很快會消失。每個團(tuán)隊的生命周期都各不相同。你給這些人任務(wù)，他們聚在一起，并肩工作，達(dá)到目標(biāo)后就解體。
關(guān)于團(tuán)隊成員的級別
什么樣的問題不應(yīng)該交給團(tuán)隊來解決?
格特曼：當(dāng)你要處理的是日常遇到的問題、單邊問題、技術(shù)問題或職能性問題，或你并不需要團(tuán)隊。為處理它們設(shè)立團(tuán)隊不能增添價值。
團(tuán)隊成員應(yīng)該是一樣的級別嗎?
奧爾蓋耶：你想做的是建立這樣一個環(huán)境，即他們能夠提供專業(yè)意見，并且能把很多事情擺到臺面上來談。這并不需要大家都是相同級別。
不需要相同級別?這在實(shí)際中行得通嗎?
奧爾蓋耶：我們公司的團(tuán)隊就是由不同級別的人組成的。有時候在團(tuán)隊中放入級別較低的人反而能增添價值。當(dāng)團(tuán)隊績效非常出色時，人們關(guān)注的是其帶來的價值，而不是這些人都是處在什么樣的級別。
格特曼：毫無疑問，人們會很自然地想到等級的問題。當(dāng)一個人開始一份新工作，他首先會想：我應(yīng)該向誰匯報?他對我的期望是什么?當(dāng)你將許多不同級別的人放入一個團(tuán)隊時，就像奧爾蓋耶所說的，選擇的惟一標(biāo)準(zhǔn)是誰會增添價值。
現(xiàn)實(shí)情況是，對于給定的一個問題，一線的人往往比身居高位的人了解更多，因為他們接觸問題的機(jī)會更多。如果一個團(tuán)隊中的成員地位是不平等的，那么這個團(tuán)隊很可能做不好工作，而且團(tuán)隊中職位高的人還可能會壞事。
奧爾蓋耶：如果一個CEO不給年輕的、資歷更淺的人機(jī)會為團(tuán)隊增添價值，那么他的領(lǐng)導(dǎo)力就可能會削弱。
關(guān)于團(tuán)隊的決策
是不是可以這樣說，即使是高績效團(tuán)隊做出的決策，CEO還是擁有最后的否決權(quán)?你們這樣做的次數(shù)多嗎?
奧爾蓋耶：并不是很多。如果我否決了一件事，那么這一定是具體涉及到某個業(yè)務(wù)問題。比如有團(tuán)隊建議要砍掉一個項目，但是我出于多方面考慮堅持認(rèn)為這個項目一定要保留。
一般來說，這是因為我沒有盡早和團(tuán)隊成員溝通清楚哪些項目應(yīng)該保留，哪些可以取消。他們也許會說這個項目占用了這么多的資源，這么多的錢。但是，如果我和他們深入交流，他們就會明白這個項目在戰(zhàn)略上和公司其他部門的聯(lián)系。我們從錯誤當(dāng)中學(xué)習(xí)，下一次就會做得更好。
里德：如果授權(quán)給團(tuán)隊，并且很清楚團(tuán)隊將要提供咨詢性的建議，每個成員都知道決策是如何做出的，你就很少需要推翻他們的決策。你和他們坐在一起，衡量一件事情的優(yōu)缺點(diǎn)，他們覺得自己的意見被傾聽。當(dāng)團(tuán)隊做出了一個決策，而這個決策沒有任何解釋地就被否決掉，問題就出現(xiàn)了。他們可能會有想法。按照我的經(jīng)驗，如果你和團(tuán)隊成員坐在一起，并告訴他們你是基于什么什么理由而不準(zhǔn)備采取這個建議，也許你是錯的，但目前你認(rèn)為事情就是這樣，那么絕大多數(shù)情況下，他們會說：“好吧，我明白了。”并且依舊干勁十足。
在一個團(tuán)隊中，要做出一個決策或者結(jié)論很明顯有很多不同的方法。什么樣的方法對于團(tuán)隊最為適用?一致同意才通過嗎?
奧爾蓋耶：我們的原則是，你可以投同意票也可以投反對票，但一旦有了結(jié)論，團(tuán)隊里的每個人都要全力以赴去執(zhí)行它。 不同意見當(dāng)然是重要的，我們鼓勵大家說出自己的不同意見。
里德：我感覺一致同意才通過，可以把弄虛作假的程度降到最低。但是事實(shí)上，沒有任何一個決策是這樣做出來的，包括在日常生活當(dāng)中
，比如，上哪里吃飯。因為眾口難調(diào)，我不可能獲得每一個人的同意。底線是：這件事是不是在每個人可忍受的范圍之內(nèi)?有些事情需要單方面做出決定，比如我會要求公司的日常管理費(fèi)用必須控制在多少。那么事情就應(yīng)該這樣去做。
在“扁平化組織”里，CEO的角色是否要發(fā)生變化呢?
里德：對于我來說，最重要的不是組織的架構(gòu)，而是要在心智上變成“扁平化組織”。你可以延續(xù)以往舊的架構(gòu)，但是大部分的事情應(yīng)該讓更多的人和不同的團(tuán)隊參與進(jìn)來。
格特曼：如果一個公司的領(lǐng)導(dǎo)者像一個國王一樣獨(dú)斷專行，那么這個公司是不能長久的。當(dāng)這個人離開時，整個公司就會像紙房子一樣塌下來。所以，如果你要創(chuàng)建常青的組織，你惟一的選擇是培養(yǎng)這些高績效的團(tuán)隊，并且將做決策的權(quán)利分散—分散到團(tuán)隊和他們的成員當(dāng)中。到條件成熟時，這種做法就會帶來很大的回報。