時間再發(fā)，與市場結果掛鉤。但是，這種做法的時效性令人懷疑，研發(fā)人員關注的還是前面幾期“有把握”的項目獎金。所以，項目獎機制無疑在不斷削弱研發(fā)人員的市場意識和質量意識。
四、 影響內(nèi)部合作，尤其是跨部門合作
正如前面提到的，項目獎在研發(fā)團隊成員之間的分配比例難以確定，如果大家覺得不合理，勢必影響相互之間的配合，甚至引發(fā)矛盾和對立情緒。也許我們的項目經(jīng)理對團隊成員各自的努力和貢獻是心里有數(shù)的，不幸的是，人們往往傾向于認為自己的貢獻比別人大，而自己的報酬比別人少，所以要找到一個大家都滿意的結果確實難上加難。相互之間分配比例和額度是可以保密的，可惜人人心里都有一本帳，項目獎總額是公開的，每個人只要根據(jù)自己獲取的額度一算，分配比例就出來了，況且，世上沒有不透風的墻，把自己的比例與別人一比較，不公平的感覺隨之而來。
更容易產(chǎn)生不公平感的是市場、采購、制造等部門參與研發(fā)過程的人員。我們知道，一個新產(chǎn)品的開發(fā)和成功上市，不可能光靠研發(fā)部門的人員完成，而需要相關部門的人員共同參與完成，所以，研發(fā)工作不僅是研發(fā)部門的事，而是包括市場、采購、制造、服務等部門參加的一項跨部門工作。在項目獎的分配上，企業(yè)一般只考慮研發(fā)部門的人員，其它部門參加研發(fā)工作的人員肯定有想法：憑什么你們研發(fā)人員就有項目獎，我們就沒有?這樣一來，想讓他們積極主動參與研發(fā)工作就變得很困難。在一家企業(yè)，筆者曾經(jīng)遇到這樣的情形：很多開發(fā)項目經(jīng)理為了平衡采購、生產(chǎn)等部門相關人員的不滿心里，私下里從項目獎中拿出一部分塞給他們，以換取他們在新器件采購、試生產(chǎn)等工作上的合作。項目獎都推行到這份上，不能不說是一種悲哀。
五、 制約研發(fā)管理體系的進步
為什么很多企業(yè)熱衷于推行產(chǎn)品開發(fā)項目獎?我想，除了研發(fā)主管們認為項目獎比較直接見效的原因，還有一個潛在原因是，主管們覺得產(chǎn)品開發(fā)過程難以掌控，與其花大力氣去建立開發(fā)過程管理體系，不如通過設計與進度掛鉤的項目獎機制，使開發(fā)團隊自動自覺去關注進度目標?？梢哉f，這簡直就是放棄管理控制的偷懶方式。主管們只是寄希望于項目獎來解決問題，而忽略了依靠研發(fā)管理體系來解決問題的根本方法。最終他們將會發(fā)現(xiàn)，除了換來研發(fā)人員的短期行為外，項目獎其實解決不了什么問題。另外，項目獎的做法對新人的培養(yǎng)機制也是不利的。
歸納起來，產(chǎn)品開發(fā)項目獎由于片面強調短期利益，片面強調與項目里程碑尤其是進度掛鉤，片面強調項目成員之間的分配關系，致使長期利益、市場導向、質量意識、團隊合作、工作成就感、管理控制等價值導向因素受到制約和削弱。長此以往，必然對研發(fā)文化帶來嚴重傷害，這算是對開發(fā)項目獎五宗罪的歸結吧。
需要說明的是，筆者并不是否定項目獎這種獎勵方式，只是理性分析項目獎這種方式應用在產(chǎn)品開發(fā)項目上具有很大的破壞作用。筆者認為，適合項目獎方式的前提條件是：項目之間的可比性強，項目的確定性比較強，項目成功的影響因素相對單一，項目結果能夠完整階段性體現(xiàn)，比如一些工程交付類的項目。顯然，產(chǎn)品開發(fā)項目不符合這些條件，所以，與階段進度直接掛鉤的項目獎方式無法管理好產(chǎn)品開發(fā)項目，好比用于開門鎖的鑰匙無法打開汽車一樣。當然，在開發(fā)項目完成到一定的里程碑時，給予一定的獎勵(含物質獎勵和精神獎勵)，以體現(xiàn)對研發(fā)團隊的認可和鼓勵，效果應該不錯，但這與強調直接掛鉤、一味給予金錢的項目獎是有本質區(qū)別的。
那么，產(chǎn)品開發(fā)項目到底需要什么樣的激勵機制?一方面，基于產(chǎn)品開發(fā)項目不確定性強、可比性不強、影響因素復雜等特點，應該建立客觀依據(jù)和主管判斷相結合、內(nèi)部因素和外部因素相結合、團隊與個人相結合、重點關注項目階段性交付的綜合評價機制，并采用相應的獎勵方法，如季度獎或年終獎。另一方面，更需要強化各種非物質的激勵因素，尤其是產(chǎn)品開發(fā)項目本身的激勵作用，建立豐富多彩的非物質激勵措施，如信任、關注、認可、授權、榮譽獎、獎牌、階段性慶祝等等。