時(shí)間再發(fā)，與市場(chǎng)結(jié)果掛鉤。但是，這種做法的時(shí)效性令人懷疑，研發(fā)人員關(guān)注的還是前面幾期“有把握”的項(xiàng)目獎(jiǎng)金。所以，項(xiàng)目獎(jiǎng)機(jī)制無疑在不斷削弱研發(fā)人員的市場(chǎng)意識(shí)和質(zhì)量意識(shí)。
四、 影響內(nèi)部合作，尤其是跨部門合作
正如前面提到的，項(xiàng)目獎(jiǎng)在研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員之間的分配比例難以確定，如果大家覺得不合理，勢(shì)必影響相互之間的配合，甚至引發(fā)矛盾和對(duì)立情緒。也許我們的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員各自的努力和貢獻(xiàn)是心里有數(shù)的，不幸的是，人們往往傾向于認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)比別人大，而自己的報(bào)酬比別人少，所以要找到一個(gè)大家都滿意的結(jié)果確實(shí)難上加難。相互之間分配比例和額度是可以保密的，可惜人人心里都有一本帳，項(xiàng)目獎(jiǎng)總額是公開的，每個(gè)人只要根據(jù)自己獲取的額度一算，分配比例就出來了，況且，世上沒有不透風(fēng)的墻，把自己的比例與別人一比較，不公平的感覺隨之而來。
更容易產(chǎn)生不公平感的是市場(chǎng)、采購、制造等部門參與研發(fā)過程的人員。我們知道，一個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)和成功上市，不可能光靠研發(fā)部門的人員完成，而需要相關(guān)部門的人員共同參與完成，所以，研發(fā)工作不僅是研發(fā)部門的事，而是包括市場(chǎng)、采購、制造、服務(wù)等部門參加的一項(xiàng)跨部門工作。在項(xiàng)目獎(jiǎng)的分配上，企業(yè)一般只考慮研發(fā)部門的人員，其它部門參加研發(fā)工作的人員肯定有想法：憑什么你們研發(fā)人員就有項(xiàng)目獎(jiǎng)，我們就沒有?這樣一來，想讓他們積極主動(dòng)參與研發(fā)工作就變得很困難。在一家企業(yè)，筆者曾經(jīng)遇到這樣的情形：很多開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理為了平衡采購、生產(chǎn)等部門相關(guān)人員的不滿心里，私下里從項(xiàng)目獎(jiǎng)中拿出一部分塞給他們，以換取他們?cè)谛缕骷少?、試生產(chǎn)等工作上的合作。項(xiàng)目獎(jiǎng)都推行到這份上，不能不說是一種悲哀。
五、 制約研發(fā)管理體系的進(jìn)步
為什么很多企業(yè)熱衷于推行產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)?我想，除了研發(fā)主管們認(rèn)為項(xiàng)目獎(jiǎng)比較直接見效的原因，還有一個(gè)潛在原因是，主管們覺得產(chǎn)品開發(fā)過程難以掌控，與其花大力氣去建立開發(fā)過程管理體系，不如通過設(shè)計(jì)與進(jìn)度掛鉤的項(xiàng)目獎(jiǎng)機(jī)制，使開發(fā)團(tuán)隊(duì)自動(dòng)自覺去關(guān)注進(jìn)度目標(biāo)?？梢哉f，這簡(jiǎn)直就是放棄管理控制的偷懶方式。主管們只是寄希望于項(xiàng)目獎(jiǎng)來解決問題，而忽略了依靠研發(fā)管理體系來解決問題的根本方法。最終他們將會(huì)發(fā)現(xiàn)，除了換來研發(fā)人員的短期行為外，項(xiàng)目獎(jiǎng)其實(shí)解決不了什么問題。另外，項(xiàng)目獎(jiǎng)的做法對(duì)新人的培養(yǎng)機(jī)制也是不利的。
歸納起來，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)由于片面強(qiáng)調(diào)短期利益，片面強(qiáng)調(diào)與項(xiàng)目里程碑尤其是進(jìn)度掛鉤，片面強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成員之間的分配關(guān)系，致使長(zhǎng)期利益、市場(chǎng)導(dǎo)向、質(zhì)量意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作、工作成就感、管理控制等價(jià)值導(dǎo)向因素受到制約和削弱。長(zhǎng)此以往，必然對(duì)研發(fā)文化帶來嚴(yán)重傷害，這算是對(duì)開發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)五宗罪的歸結(jié)吧。
需要說明的是，筆者并不是否定項(xiàng)目獎(jiǎng)這種獎(jiǎng)勵(lì)方式，只是理性分析項(xiàng)目獎(jiǎng)這種方式應(yīng)用在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目上具有很大的破壞作用。筆者認(rèn)為，適合項(xiàng)目獎(jiǎng)方式的前提條件是：項(xiàng)目之間的可比性強(qiáng)，項(xiàng)目的確定性比較強(qiáng)，項(xiàng)目成功的影響因素相對(duì)單一，項(xiàng)目結(jié)果能夠完整階段性體現(xiàn)，比如一些工程交付類的項(xiàng)目。顯然，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目不符合這些條件，所以，與階段進(jìn)度直接掛鉤的項(xiàng)目獎(jiǎng)方式無法管理好產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，好比用于開門鎖的鑰匙無法打開汽車一樣。當(dāng)然，在開發(fā)項(xiàng)目完成到一定的里程碑時(shí)，給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)(含物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì))，以體現(xiàn)對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可和鼓勵(lì)，效果應(yīng)該不錯(cuò)，但這與強(qiáng)調(diào)直接掛鉤、一味給予金錢的項(xiàng)目獎(jiǎng)是有本質(zhì)區(qū)別的。
那么，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目到底需要什么樣的激勵(lì)機(jī)制?一方面，基于產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目不確定性強(qiáng)、可比性不強(qiáng)、影響因素復(fù)雜等特點(diǎn)，應(yīng)該建立客觀依據(jù)和主管判斷相結(jié)合、內(nèi)部因素和外部因素相結(jié)合、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人相結(jié)合、重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目階段性交付的綜合評(píng)價(jià)機(jī)制，并采用相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)方法，如季度獎(jiǎng)或年終獎(jiǎng)。另一方面，更需要強(qiáng)化各種非物質(zhì)的激勵(lì)因素，尤其是產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目本身的激勵(lì)作用，建立豐富多彩的非物質(zhì)激勵(lì)措施，如信任、關(guān)注、認(rèn)可、授權(quán)、榮譽(yù)獎(jiǎng)、獎(jiǎng)牌、階段性慶祝等等。