如果這些方面都看不到，則很容易預(yù)見到該項目的未來：沒有計劃，就不能成功。只有工作計劃周全了，才能計算項目的可行性計劃和資源，它需要一個可靠的資源。這個工作檢查清單簡單清晰，不僅有利于計劃的單獨實施;如果應(yīng)用得當，它還能降低投入風險，減少管理問題。
風險管理
在大型項目中曾經(jīng)被忽略的最基本的風險管理，現(xiàn)在也越來越重要了。它不僅有利于盡早發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的風險、外部威脅和由此導(dǎo)致的成本上升，還能在大型項目監(jiān)管上發(fā)揮作用。舉例來說，當成立一個項目公司時，德國法律要求公司在控制和透明度上發(fā)揮作用：如果缺乏風險管理流程帶來的損失，項目管理可能被追究責任。
風險管理軟件自有其一定道理，尤其是那些適用于大型項目的。95%的情況下，在開始購買股票時，對其進行建模分析，然后定期更新概率和影響，基于此計算出來的風險系數(shù)就可以被計算出來并加以實際應(yīng)用。
每一個風險，可以根據(jù)兩個值進行評價：
1 風險發(fā)生效果(e)(如1~10，其中，1最低，10最高)
2 風險發(fā)生概率(P)(0~100%)
危險系數(shù)( RC ，通過測算E、P高低)是一個重要的評估項目單元。顯然，在大型IT項目尚未完全展開的前2周內(nèi)，項目夭折的風險極高;隨后，項目成功的風險開始降低;而隨著時間的推進，項目成功的風險又會相應(yīng)變化。
自下而上的報告和項目營銷
事實上，項目經(jīng)理往往不是項目擁有者。這就使得良好構(gòu)思和綜合報告制度至關(guān)重要。 良好的匯報結(jié)構(gòu)，幫助開展自下而上的報告模式，就管理有關(guān)的風險和問題，可尋求到更多幫助。就其報告本身而言，高層管理人員需要有系統(tǒng)的報告，以便能夠隨時掌握工程進度，并給予制定優(yōu)先次序。
但在工程實踐中，尤其是在那些較大的投資項目中，這往往很少被認為實際上能起到幫助作用。然而，正是這種工具，使得項目的檢查有可行性?；谶@個原因，項目管理應(yīng)該為沒有親身參與項目中的人準備資料，好讓他們理解這個項目。
自下而上的報告模式，也是一個成熟項目的指標。這個指標指出了一個項目有關(guān)的所有方面，包括了結(jié)構(gòu)和綜合項目。無論是財政預(yù)算案的控制或分析，計劃和實際值，所有這些項目的管理工作都被包括在一份良好的報告中。
大型IT項目的特殊之處，正是在于通常有較多的利益相關(guān)者;有非常緊迫的期限和幾乎從未有一個真正清楚的定義。