“抓小放大”更有效
既然大型IT項目存有偏高的不成功率，如何發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)鍵點，了解和掌握其中成功的關(guān)鍵因素，就成了這些項目走向成功的重要課題。
由于涉及到公共部門項目的客戶往往要求IT系統(tǒng)適用于全國范圍，并且可以在一個很短的時間內(nèi)建立或進行修改，因此，大型IT工程項目通常需要掌握高度復(fù)雜的情況。此外，大型IT項目往往也有要適應(yīng)外部框架和履行外部環(huán)境變化下的應(yīng)對要求，因為這涉及各種不同的合作伙伴參與該項目的利益和復(fù)雜的融資模型或國際供應(yīng)關(guān)系。
這些因素不僅大幅提高了對項目管理的要求，同時也影響到了傳統(tǒng)的“魔術(shù)三角”的項目管理：質(zhì)量、時間和成本，因為大項目通常需要較長的開發(fā)和測試階段，而較長的項目持續(xù)時間僅是其中巨大的障礙之一。至少，德國聯(lián)邦法院的審計師在其年度報告中就多次提到了德國大型IT項目失敗的可能性，跟項目的持續(xù)時間成正比。 另外，一個復(fù)雜的工程環(huán)境與眾多紛爭利益相關(guān)者與自己利益的分歧，往往導(dǎo)致了確定項目的范圍或規(guī)格的軟件的困難性。
同時，不得不指出的是，大型IT項目的主要風(fēng)險是項目實施進程中不斷變化的需求及因此帶來的缺乏行之有效的針對性管理措施，還有就是非常緊迫的項目實施最后期限。
當(dāng)然，大型IT項目還是很有可能成功的。但事實上，大量的框架條件總是被應(yīng)用于大型項目而不是其中的小的分項目上，沒有做到抓“小”放“大”。許多公司近幾年都不同程度地受到了影響。很多公司已經(jīng)認識到大型IT項目的實施風(fēng)險就是在于管理的高度復(fù)雜性。這也是為什么他們現(xiàn)在更傾向于將大的項目細分為小型的、易于管理的模式，然后協(xié)調(diào)和鞏固這些項目組合。
因此，因為項目本身環(huán)境復(fù)雜而成為了大規(guī)模IT項目的那些項目，它們影響和改變了傳統(tǒng)的項目管理的三角模式：質(zhì)量、時間和成本。
通向成功的“推動式管理”
一定規(guī)模的項目除了項目本身復(fù)雜外，項目的外部環(huán)境和數(shù)以百計的接口，也增加了復(fù)雜性。
大型IT項目多層次的特點，通過擴大相應(yīng)任務(wù)的范圍，使之在一個合理的結(jié)構(gòu)中，就可以得到妥善處理。項目管理的其他新的要素與傳統(tǒng)項目相比則需要更多的關(guān)注。經(jīng)驗表明，這些新的領(lǐng)域通常被嚴重低估而沒有被要求實施必要的管理，包括如下五方面：
1.期望和范圍的管理;
2.項目規(guī)劃和控制;
3.風(fēng)險管理;
4.高層管理人員報告和項目營銷;
5.資源管理。
每一個項目經(jīng)理，必須牢牢記住上述方面。羅蘭·貝格已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了“推動式管理”(launch management)，即項目管理中更加關(guān)注于項目推進動態(tài)的關(guān)鍵工具。在該項管理方法中，如下方面需要格外注意：
期望和范圍管理
在項目內(nèi)部和外部，外包是一個重要組成部分。在與客戶和承包商討論時，必須明確什么項目是有能力做的，什么不是，這是項目所有重大話題的關(guān)鍵。
實際經(jīng)驗再次表明，外包商總是自主界定并描述產(chǎn)品需求。特別是購買了很復(fù)雜的系統(tǒng)、工廠和機械時，購買者或供應(yīng)商關(guān)系特點是一個高層次互動、密集度極高的咨詢。理想的情況是讓他們參與實際的情況發(fā)展。購買方和供應(yīng)商，應(yīng)一起制定明確的要求，估計項目的可行性計劃，并探討備用計劃。這是典型的重要的大型軟件開發(fā)項目流程之一。只有雙方是互動的，文件完備的協(xié)調(diào)過程才是雙方迫切需要的。有效的期望和范圍管理是基礎(chǔ)，然后才能說一個項目是否成功。
項目規(guī)劃和控制
大部分有困擾的項目是由于沒有切合時宜的整體工程計劃或根本沒有計劃。有一個好的計劃，是一個整體工程計劃唯一的出路。未來該項目應(yīng)包括詳細的成本估計和資源分配與協(xié)調(diào)、與客戶和項目資源的整合等。