要經(jīng)過公司研發(fā)主管、財(cái)務(wù)部門、公司總裁一系列的審批程序；物質(zhì)上，項(xiàng)目開發(fā)過程中，需要的實(shí)驗(yàn)場所、器材等還需要不停地和其他部門與項(xiàng)目組協(xié)調(diào)使用。這一系列問題讓原本是公司技術(shù)尖刀的小閻，在具體實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，可利用的資源常常捉襟見肘。
　　是小閻自己能力有限，還是公司管理混亂？小閻曾一度十分懷疑自己的管理能力，為了給自己充電，考試/大專門報(bào)了一期項(xiàng)目管理培訓(xùn)班。培訓(xùn)結(jié)束后，小閻發(fā)覺不是自己能力出了問題，而是公司在項(xiàng)目管理機(jī)制上出現(xiàn)了問題。
　　小閻的公司將各項(xiàng)資源調(diào)配的權(quán)力，牢牢地把握在公司各個(gè)部門手中，公司所有項(xiàng)目在實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際權(quán)力相當(dāng)有限，有時(shí)連自己項(xiàng)目組內(nèi)成員的工作分配都常常遭遇困難。來自其他部門的臨時(shí)組員，由于各項(xiàng)管轄關(guān)系仍然隸屬于其部門主管，常常對小閻分配的工作不以為然。而在資金與物質(zhì)調(diào)配上，面對公司的后勤、行政、財(cái)務(wù)等諸多主管部門，小閻更是無可奈何。
　　其實(shí)，小閻的遭遇與國內(nèi)許多公司的項(xiàng)目經(jīng)理遭遇非常相似。在國內(nèi)的許多國有、民營企業(yè)內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中的地位往往比較弱勢，企業(yè)中的各項(xiàng)資源仍主要控制在職能部門手中，項(xiàng)目經(jīng)理雖然直接對項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)，但卻缺乏相應(yīng)的權(quán)力。
　　許多企業(yè)的管理層對項(xiàng)目管理的價(jià)值相當(dāng)模糊。傳統(tǒng)模式中，資源大都為職能部門所控制，面對資源調(diào)配時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力處處受限。傳統(tǒng)的管理模式導(dǎo)致了許多項(xiàng)目上馬后，或是長期無法完成，或是成為“半吊子”工程，乃至最后以失敗告終。企業(yè)要想其各個(gè)項(xiàng)目快速并成功實(shí)施，就必須對企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施項(xiàng)目化管理，盡可能將企業(yè)的資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化分配。
　　要實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，企業(yè)就要面對多項(xiàng)目協(xié)調(diào)、部門協(xié)調(diào)等問題。如果實(shí)行各項(xiàng)目的獨(dú)立管理模式，往往會(huì)出現(xiàn)各項(xiàng)目之間無法很好協(xié)調(diào)，極容易造成相互推拖和扯皮。而缺乏職能部門間的協(xié)調(diào)，往往會(huì)導(dǎo)致管理錯(cuò)位、資源配置滯后，嚴(yán)重阻礙項(xiàng)目實(shí)施和管理。
　　面對多項(xiàng)目管理，企業(yè)要通過建立項(xiàng)目管理知識(shí)庫，通過優(yōu)先級評價(jià)體系等方式，按項(xiàng)目組合管理的理論，使項(xiàng)目的組合和資源劃分更加反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。對于相互間有關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目，還應(yīng)當(dāng)注重協(xié)調(diào)與溝通機(jī)制的建立，以使宏觀的規(guī)劃與協(xié)調(diào)更加合理與優(yōu)化。
　　而對于部門間的溝通，企業(yè)須逐步建立起有效的溝通機(jī)制，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與職能部門之間、部門與部門之間、項(xiàng)目與管理層之間的溝通與協(xié)調(diào)制度化和流程化。這是整個(gè)項(xiàng)目管理機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。資源的協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控以及團(tuán)隊(duì)的建設(shè)都要依靠這一機(jī)制得以實(shí)現(xiàn)。
　　中國空間技術(shù)研究院在項(xiàng)目管理上經(jīng)驗(yàn)獨(dú)到。2001年，研究院開始在全院推行項(xiàng)目化管理。隨著研發(fā)任務(wù)的增多，大量的協(xié)調(diào)工作也隨之而來。各項(xiàng)目都希望占用盡可能多的資源，這也給研究院的調(diào)配工作帶來很大麻煩。為此，研究院專門設(shè)立了項(xiàng)目管理辦公室（PMO）負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理、協(xié)調(diào)工作。
　　但是，不久研究院又發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目辦與其總體部在某些功能上產(chǎn)生重疊，于是研究院又將項(xiàng)目管理辦公室并入總體部，并將總體部提升到院本部的層次，負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)工作和總體設(shè)計(jì)，從而真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)與管理的合一，提高了運(yùn)行效率，同時(shí)組織結(jié)構(gòu)得到簡化和明晰。
　　自總體部履行起PMO的職責(zé)后，研究院的工作效率大大提升：原來全院1萬多人只承擔(dān)三四個(gè)研制任務(wù)還力不從心，而現(xiàn)在，即使在人員精簡后，承擔(dān)30多個(gè)任務(wù)時(shí)，仍然游刃有余。

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