法進行團隊獎金的分配是建立在對每個團隊人員進行考核的基礎(chǔ)上,相對而言比較公平。
在此以研發(fā)人員為例,由于研發(fā)人員特殊的工作性質(zhì),對個人考核比較復(fù)雜,操作不當(dāng),可能會引起研發(fā)人員的內(nèi)部競爭,不利于團隊協(xié)作。對研發(fā)人員的考核指標(biāo)主要是“能力指標(biāo)”、“態(tài)度指標(biāo)”和“業(yè)績指標(biāo)”,表現(xiàn)在對過程和結(jié)果的關(guān)注。對于不同層次的研發(fā)人員,由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同,結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是不同的。項目經(jīng)理作為項目負(fù)責(zé)人,對上直接面向出資者,對下直接負(fù)責(zé)項目進度、項目資金使用、項目成員的管理、成果質(zhì)量等,需對項目結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,工作內(nèi)容多是決策和管理,需要的是靈活性和藝術(shù)性,對其在達到結(jié)果的過程中的行為很難進行嚴(yán)格規(guī)范。而研發(fā)人員往往不直接對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,其對結(jié)果的影響主要是通過完成任務(wù)過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范和能力來決定的。
以上兩種分配方式各有利弊,第一種方式考核信息易于獲取且便于操作,但激勵效果相對較弱;第二種方式是“相對績效評價”理論在實踐中的具體應(yīng)用,激勵效果強,但考核信息獲取困難,建議根據(jù)所掌握的項目團隊實際情況和項目類別合理選擇。
3 長期激勵薪酬補充計劃的設(shè)計
項目團隊隨項目而聚散,企業(yè)要留住關(guān)鍵員工,必須考慮整體薪酬體系中如何滿足他們不斷追求個人目標(biāo)的要求。長期激勵薪酬體系設(shè)計主要用于企業(yè)吸引、保留和激勵企業(yè)核心價值員工。
3.1 核心員工股權(quán)激勵
如果項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目越多,業(yè)績越好,他在企業(yè)中就越關(guān)鍵;如果某員工參加過的項目越多,在項目中的貢獻越大,他就越優(yōu)秀。對于這類核心員工,企業(yè)有長遠(yuǎn)的雇傭預(yù)期,薪酬的激勵作用更應(yīng)體現(xiàn)長期性。通過對核心員工的股權(quán)激勵,可以更好地實現(xiàn)企業(yè)財力資本和人力資本的優(yōu)化配置。股票分享計劃是在特定的時間內(nèi),給予員工股份的方式,通過股票分享強化對員工績效的牽引,提高員工的組織承諾度進而保留核心員工。很多著名企業(yè)的股票分享計劃都覆蓋范圍廣泛,如微軟的公平分享計劃面對企業(yè)的骨干員工,對參加項目團隊的員工而言,個人的業(yè)績的突出表現(xiàn),團隊項目的成功,都可以通過企業(yè)的股票分享把對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展前景及自己的未來報酬聯(lián)系起來。
3.2 泛化、自助餐式的薪酬福利制度
泛化的薪酬就是在薪酬結(jié)構(gòu)上提倡多樣性、多元化,不局限于金錢這一種形式。自助餐式的泛薪酬就是在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上來確定雇員的工資形式,它的主要特點是:多樣性、多元化、定制化和動態(tài)性。這種方法的基礎(chǔ)是必須堅持以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的理念,在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡,讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合,以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求。
許多跨國公司都已經(jīng)開始實行雇員薪酬方案的定制化即自助餐式的薪酬制度,根據(jù)雇員不同的需要來安排各種薪酬的比重。比如某個雇員不需要醫(yī)療保險,而對提高生活質(zhì)量更在意,它就可以將這份原本應(yīng)用于醫(yī)療保險的薪酬用于提高生活質(zhì)量。由于員工在不同時期的需求會發(fā)生變化,所以定制化的薪酬方案應(yīng)隨時間的推移做出相應(yīng)的調(diào)整。
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