業(yè)從工程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工，項目解體為止，已形成一條管理鏈。整個運行過程中的任何一個環(huán)節(jié)都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理，特別是推行清單計價后對項目成本管理的要求，更是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預(yù)測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。項目成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展;向企業(yè)的預(yù)測決策領(lǐng)域滲透;向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計成本等;既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理;既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預(yù)測;既有以財務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領(lǐng)域，并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。
4. 2必須搞好項目成本的測算評估，推行目標成本責(zé)任管理
建立工程項目成本預(yù)測評估制度，科學(xué)合理地確定各項目標成本指標、是現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的又一特征。測評的主要內(nèi)容:
(1)測評投標報價的科學(xué)性。
通過廣泛深入的市場調(diào)查，企業(yè)內(nèi)部成本數(shù)據(jù)庫不斷完善以及現(xiàn)場核算，來檢算投標報價是否合理，有無錯編錯列，漏算漏項現(xiàn)象，將報價成本與現(xiàn)場測算成本進行對比，測算評估出經(jīng)營效益。
(2)合理測定目標成本。
通過施工方案的優(yōu)化，科學(xué)設(shè)定項目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本費用;項目部間接管理費;上級機關(guān)管理費進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的成本單價，科學(xué)確定各項成本指標。
(3)合理測定資金流量。
工程項目資金管理，特別是在建筑企業(yè)推行全面預(yù)算管理后，要貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，也是搞好成本管理的主要內(nèi)容。因此，要科學(xué)合理的編制現(xiàn)金流量表，按與業(yè)主簽訂的合同保障條款為基礎(chǔ)，量入為出，最佳產(chǎn)出，保證施工生產(chǎn)需要的原則編制。
(4)建立目標責(zé)任制管理。
根據(jù)項目測算評估指標，對項目工期、質(zhì)量、安全、成本利潤等按項目階段、部位、工期等進行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標成本管理體系，實行成本價承包，責(zé)任群體的風(fēng)險抵押，合理測算成本價和項目承包基數(shù)，嚴格承包兌現(xiàn)審計，按照獎罰對等的原則，實施重獎重罰。
4. 3必須加強對項目成本管理的中途控制
從管理學(xué)角度講“管理就是控制”。根據(jù)國際項目承包(PMC)的管理方案，將總目標分解到月投資額，質(zhì)量控制以工序控制為主，進度控制以日進為主，成本控制以分部分項為主。為保證目標能夠順利實現(xiàn)，制定了一系列制度和措施，并在控制中強調(diào)事前控制和反饋控制，按照計劃—跟蹤—反饋—控制—回視程序及時發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調(diào)整計劃以保證成本目標的實現(xiàn)。
加強過程成本控制管理，還要加強各項基礎(chǔ)管理，每個工程項目都要單獨核算成本，計算盈虧，不能串號，不掛帳潛虧。項目的成本管理要以成本核算為中心，做到干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算，項目開工前應(yīng)通過成本預(yù)測，編制成本計劃，在項目實施過程中，要做好各項基礎(chǔ)工作，包括實施各種消耗定額，嚴格計量，建立健全原始記錄和各種單位工程的費用臺帳資料，要定期進行成本分析，正確劃分各種費用界限，保證項目施工過程中成本的準確性和真實性。
4. 4必須掌握項目成本管理的系統(tǒng)優(yōu)化方法
項目管理已納入現(xiàn)代化大生產(chǎn)的系