管理架構矩陣模型

　　規(guī)范化的管理體現(xiàn)在：有完整的基于軟件開發(fā)標準(如CMM、ISO等)的開發(fā)流程；有基于這個流程的完整詳細的開發(fā)計劃；有基于開發(fā)計劃的成本預算和成本控制方法；有明確的階段檢查措施和評價標準；有明確的質量管理體系和質量保證實施手段，保證項目在可控狀態(tài)下進行。而這一切都需要有一個組織有效的管理團隊和運作規(guī)范的管理架構。

　　在軟件項目管理過程中，項目經(jīng)理起著至關重要的作用。對于項目經(jīng)理，目前有兩種觀點：一種認為軟件項目經(jīng)理應該是計算機某方面的應用專家，能夠對項目組成員給予技術指導，如此才有能力合理安排工作。另一種觀點則認為，項目經(jīng)理應該是職業(yè)經(jīng)理，他可以不是計算機技術專家，但應該是管理專家，具備輕松調配各部門資源的技巧和有效地組織、管理開發(fā)隊伍、協(xié)調溝通的能力，他的作用主要體現(xiàn)在協(xié)調、管理、合理安排成員的工作，控制項目進度和費用，與用戶溝通，等等。事實上，在一般意義上，不管是技術型專家還是管理型專家都無法滿足現(xiàn)代軟件項目管理的需要。在傳統(tǒng)的垂直型管理模式中，項目經(jīng)理要直接管理到具體的程序員，一般只適用于不太復雜的技術型項目，它忽視了中間層的作用，不便于發(fā)揮員工的積極性。而扁平化管理意味著要面對很多的直接下級，對管理者提出了很高的管理要求，特別對于大型項目來說，可能涉及到很多業(yè)務領域知識，他都要面面俱到，這對于一個不管是技術型還是管理型項目經(jīng)理來說似乎都很難做到，即使對于所謂既懂專業(yè)又懂管理的全才專家來說，也不可能要求他在各個方面都是最優(yōu)秀的。
 
　　眾所周知的事實是，找一個既懂專業(yè)又有項目管理經(jīng)驗的專家往往比較困難，但如果找?guī)讉€或懂專業(yè)或懂項目管理的專家也許并不困難。一個好的軟件項目團隊就應該是它可以有效整合各成員的能力，使集體的能量達到最大化。因此，與其找一個所謂全才的項目經(jīng)理，還不如構建規(guī)范的管理架構。根據(jù)筆者多年的軟件開發(fā)、項目管理的實踐和經(jīng)驗，提出了“矩陣式”軟件項目管理模型。在這個模型中，項目經(jīng)理也只是其中的一個角色而已。他并不需要面面俱到，也不需要掌握項目的全部細節(jié)，他要做的全部工作就是按管理規(guī)范要求完成項目經(jīng)理這個角色所特有的工作。在這個架構下，更便于發(fā)揮項目團隊中備人所長，使集體的智慧得以充分張揚。每個人所做的工作(包括他的知識)都已經(jīng)留存下來了，即使項目經(jīng)理因故離職，接任者也可以從容接手，從而降低了因為人員流動可能對項目造成的風險。
 
　　如表1所示，是某項目管理架構的矩陣模型。每個業(yè)務子系統(tǒng)有一個業(yè)務專家負責，他們一般都精通某一個方面的業(yè)務，由他們直接面對用戶，可以與用戶業(yè)務人員有更多的共同語言，便于交流，更容易捕獲用戶需求。而在軟件開發(fā)的每個階段，按軟件工程生命周期，各階段由具有技術專長的技術人員負責。所以，整體上可以充分發(fā)揮各業(yè)務負責人精通業(yè)務領域知識和階段負責人精通相關技術的優(yōu)勢，使項目團隊整體成為名副其實的既懂專業(yè)又懂管理的專家。

　　矩陣管理可以更好地發(fā)揮各專業(yè)人員的業(yè)務專長，又能更好地發(fā)揮各技術層面技術人員的特長，項目經(jīng)理重要的工作就是協(xié)調，重點在于如何結合眾多資源控制整個開發(fā)進程。矩陣模型也有利于軟件公司人才戰(zhàn)略，有利于組織內部人才的培養(yǎng)，充分展現(xiàn)個人的發(fā)展空間。大多數(shù)軟件企業(yè)也許都很難有精通所有專業(yè)的全才，但都擁有為數(shù)眾多精通某一類業(yè)務的系統(tǒng)分析師，或精通某一類專門技術的專門人才。根據(jù)矩陣模型，公司可以培養(yǎng)員工向不同方向發(fā)展，有技術特長的，培養(yǎng)他發(fā)展技術的深度，有其他專業(yè)特長的，比如精通稅務、金融、企業(yè)管理等，則培養(yǎng)成業(yè)務專家。這樣，在人盡其才的同時，又有利于留住人才，穩(wěn)定了軟件開發(fā)隊

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