或者說自己賺錢，就一個人做，做7、8個月才驗收，或者開始2個人后來一個人做5個月才驗收，本來公司跟客戶簽合同要求4個月驗收，拖延工期對客戶關系和公司工程回款產生很大的影響”，在這樣的一種情況下，就必需對項目經理的權力做相應的約束，比如約定項目成員退出該項目，則需要征得老板的最終同意（因為人員的減少有可能影響交貨期）。
策略7：報酬±獎金
這種問題的發(fā)生，往往是在對項目經理的制度約束上存在問題。對逾期和提前的項目工作組（不管一人還是多人），應該有相應的懲罰和獎勵制度。即“報酬±獎金”
策略8：目標與激勵的問題
這是一個平衡的問題。也是一個管理的難題。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，一是公司高層需要就事論事，對事不對人的進行溝通處理，但是就案例中說明的情況，經理可能就有一些需要完善的地方。二是工程師如果不做事也有基本的收入，可能就是公司的問題了
策略9：指標單一是最大的問題
成本控制是正確的，但是權下放的項目要有利潤指標，這樣就會在進度上有所作為了。單純的成本控制，對可以用人月橫豎對倒的項目而言，肯定會誘使項目經理前松后緊的安排人力資源，最終是引發(fā)潛在成本的激增，換句話說如果這樣的MIS產品是用于內部的，可能就要拖延一段時間，這段時間的戰(zhàn)略實施成本其實是有公司的管理成本在里面的，但對項目組而言是不計算在內的。引入利潤指標的目的就是告知項目經理，壓低成本并不能使他的利潤最大化，相對短的時間內贏得公司承諾的有限的利潤才是他們的目標。這樣就會在一定程度上解決拖期的問題。另外工期指標也可以適度的采用，就是每提前一個時間單位，利潤幅度增加一個點。