或者說(shuō)自己賺錢(qián)，就一個(gè)人做，做7、8個(gè)月才驗(yàn)收，或者開(kāi)始2個(gè)人后來(lái)一個(gè)人做5個(gè)月才驗(yàn)收，本來(lái)公司跟客戶(hù)簽合同要求4個(gè)月驗(yàn)收，拖延工期對(duì)客戶(hù)關(guān)系和公司工程回款產(chǎn)生很大的影響”，在這樣的一種情況下，就必需對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力做相應(yīng)的約束，比如約定項(xiàng)目成員退出該項(xiàng)目，則需要征得老板的最終同意（因?yàn)槿藛T的減少有可能影響交貨期）。
策略7：報(bào)酬±獎(jiǎng)金
這種問(wèn)題的發(fā)生，往往是在對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的制度約束上存在問(wèn)題。對(duì)逾期和提前的項(xiàng)目工作組（不管一人還是多人），應(yīng)該有相應(yīng)的懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)制度。即“報(bào)酬±獎(jiǎng)金”
策略8：目標(biāo)與激勵(lì)的問(wèn)題
這是一個(gè)平衡的問(wèn)題。也是一個(gè)管理的難題。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，一是公司高層需要就事論事，對(duì)事不對(duì)人的進(jìn)行溝通處理，但是就案例中說(shuō)明的情況，經(jīng)理可能就有一些需要完善的地方。二是工程師如果不做事也有基本的收入，可能就是公司的問(wèn)題了
策略9：指標(biāo)單一是最大的問(wèn)題
成本控制是正確的，但是權(quán)下放的項(xiàng)目要有利潤(rùn)指標(biāo)，這樣就會(huì)在進(jìn)度上有所作為了。單純的成本控制，對(duì)可以用人月橫豎對(duì)倒的項(xiàng)目而言，肯定會(huì)誘使項(xiàng)目經(jīng)理前松后緊的安排人力資源，最終是引發(fā)潛在成本的激增，換句話(huà)說(shuō)如果這樣的MIS產(chǎn)品是用于內(nèi)部的，可能就要拖延一段時(shí)間，這段時(shí)間的戰(zhàn)略實(shí)施成本其實(shí)是有公司的管理成本在里面的，但對(duì)項(xiàng)目組而言是不計(jì)算在內(nèi)的。引入利潤(rùn)指標(biāo)的目的就是告知項(xiàng)目經(jīng)理，壓低成本并不能使他的利潤(rùn)最大化，相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)贏得公司承諾的有限的利潤(rùn)才是他們的目標(biāo)。這樣就會(huì)在一定程度上解決拖期的問(wèn)題。另外工期指標(biāo)也可以適度的采用，就是每提前一個(gè)時(shí)間單位，利潤(rùn)幅度增加一個(gè)點(diǎn)。