理專業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展相應(yīng)的工程項目管理業(yè)務(wù)"。顯然，發(fā)展成為全過程、全方位的項目管理企業(yè)是我們追求的最終目標(biāo)，在"建設(shè)監(jiān)理"之概念引入之初我們就是這樣追求的。那么，怎樣達(dá)到這個最終目標(biāo)?筆者比較傾向于在企業(yè)之間進(jìn)行整合或合作。這個合作可以是緊密型的，也可以是松散的。但需要提醒的是，即使我們監(jiān)理企業(yè)已具備了全過程、全方位 Project Management的能力，但市場需求問題仍是一個不可回避的關(guān)鍵問題。在這一點上，我們不妨再仔細(xì)閱讀建設(shè)部《指導(dǎo)意見》中對項目管理的定義;"從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)"。由此可知，參與工程項目管理內(nèi)容的多少，并不以我們自己的客觀意志為轉(zhuǎn)移，而是取決于業(yè)主的委托。某些項目，業(yè)主可能會需要全過程、全方位 Project Management公司，但對另一些業(yè)主，他自己能夠進(jìn)行部分管理或是專業(yè)性很特殊的項目，就可能會分階段或是部分委托給一家或數(shù)家 ProjeManagement公司管理了。
因此，當(dāng)前要緊的是我們應(yīng)定位準(zhǔn)確，找準(zhǔn)自己企業(yè)的位置。首先要做好已有的部分項目的管理工作，創(chuàng)造條件向全過程、全方位項目管理企業(yè)發(fā)展。這已有的部分項目管理工作就包括了：第一，我們可以做工程項目前期的管理工作，如，對工程項目進(jìn)行可行性研究、項目評估和決策，對工程項目投資的必要性、可行性，以及為什么要投資、何時投資、如何實施等重大問題進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較，從而保證工程項目決策的科學(xué)性和客觀性。第二，我們也可以做工程項目實施階段的管理工作，如：拆遷、勘察設(shè)計、招標(biāo)代理、設(shè)備采購、工程施工、竣工驗收等，通過對工程工期、造價、質(zhì)量、合同及信息的"三控二管一協(xié)調(diào)"，協(xié)助業(yè)主將項目由設(shè)想變?yōu)閳D紙，最后成為工程實體，并達(dá)到業(yè)主對工程質(zhì)量要求合格、對投資效益(含時間效益)要求最大化的目的。第三，我們還可以僅僅只做某一階段、某一方位的管理工作，如：在施工階段對工程質(zhì)量進(jìn)行旁站監(jiān)督管理。關(guān)于這一點，建設(shè)部的《指導(dǎo)意見》中已說得很明確了："根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用其他項目管理方式"。今天，為了深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序，重提ProjectManagemant的全過程、全方位是非常及時和必要的，這是我國加快與國際管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入WTO一新形勢的必然要求。我們要重新認(rèn)識 Project Management，認(rèn)真總結(jié)過去10多年我們在推行Project Management制度的經(jīng)驗及教訓(xùn)，及時補充和完善過去Project Management制度時不足的地方。我相信，在工程項目管理這條路上已經(jīng)走過了15年、積累了15年的Project Management經(jīng)驗的監(jiān)理企業(yè)，應(yīng)該更具備條件向全過程和全方位擴展。讓今天的PRoject Management更能滿足今天市場以及國際市場對Project Management深度和廣度的要求。
最后需要補充的是，建設(shè)監(jiān)理(PM)雖然不同于項目管理承包(PMC)，但我們不應(yīng)該認(rèn)為不同于項目管理服務(wù)(PM)，更不能認(rèn)為項目管理服務(wù)(PM)的層次高于建設(shè)監(jiān)理(PM)，故而將建設(shè)監(jiān)理(PM)公司改名為項目管理(PM)公司。我們希望監(jiān)理企業(yè)是全過程、全方位的項目管理服務(wù)(PM)企業(yè)--Project Management，有可能的話也可做成項目管理承包(PMC)企業(yè)--Projec
tManagement Contract。如果是如國際大型工程公司以合資或合作的方式，組建成國際型工程公司，按照BOT( Build Operate Transfer)方式組織實施項目管理也未嘗不可，即建造--運營--移交。只要是企業(yè)具備條件，只要是建筑市場需求，什么樣的項目管理模式，我以為應(yīng)該都是可以的。
本文所述及的建設(shè)監(jiān)理與項目管理僅為個人之管見，難免有失偏頗，誠請業(yè)內(nèi)專家學(xué)者不吝賜教。
注1：中華人民共和國建設(shè)都《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》
注2：徐繩墨 丁士昭 黃如寶編譯《建設(shè)監(jiān)理合同》-監(jiān)理工程師項目管理合同國際通用規(guī)則 (1990年出版)
注：全國監(jiān)理工程師培訓(xùn)教材《工程建設(shè)監(jiān)理概論》(1997年出版)