項目管理是施工企業(yè)管理的中心,項目成本管理是施工企業(yè)成本管理的重點,是項目管理的核心,同時也是施工企業(yè)利潤中心和效益源泉。項目成本管理,即就是將工程項目中構(gòu)成工程項目成本的子目量化分解,逐項落實,并結(jié)合行之有效的科學管理辦法,通過對項目運行過程實施必要的動態(tài)、實時控制和監(jiān)督,以期取得項目理想經(jīng)濟效益的現(xiàn)代化建筑企業(yè)的科學管理體制和模式。
1 我省建筑業(yè)目前工程項目成本管理存在的主要問題:
1.1 缺乏完善的責權利相結(jié)合的成本管理體制
(1)缺乏事前項目成本責任策劃和預算制度
各個中標工程項目,降價幅度不同,中標價格也肥廋各異,許多單位接到一項工程后就交與某個項目經(jīng)理承包,不首先明確管理責任,量化工作量,不根據(jù)中標報價中的施工方案或重新確定施工組織方案,編制工程預算,測定該項目的可能盈虧情況,只與項目承包人簽訂相關承包合同。項目承包人在接到該項目后,也不認真組織項目相關管理人員進行及時成本策劃,待該項目在實施工程中出現(xiàn)潛在虧損時,項目經(jīng)理往往托辭是投標時報價太低,又是“戰(zhàn)略標”等,反正不是其管理上的責任。投標部門又可能說該項目還“可以”。但實際有很大一部分原因可能是項目管理上的原因,往往由于缺乏“標前交底”而大都不了了之。各項目部內(nèi)部往往也是現(xiàn)干后算甚至只干不算,每個部門、每個管理人員的責任是什么、其管理責任成本為多少都茫茫然,最后盈虧真實原因也無從分析。
(2)缺乏事中項目成本控制,特別是缺乏實物量責任控制指標體系
目前,我省的工程項目成本管理普遍存在一種現(xiàn)象,即在項目內(nèi)部,項目成本管理是項目經(jīng)理和財務人員的事情,抓生產(chǎn)的只負責施工生產(chǎn)和工程進度,搞技術的只負責技術和質(zhì)量,管材料的只負責材料的采購及進場點驗收發(fā)工作等。這樣表面上看來職責明晰,分工明確,但實際上各部門、各管理人員沒有真正將安全、質(zhì)量、進度、技術、效益有機地聯(lián)系結(jié)合起來,常常顧此忽彼。項目成本管理是依靠全員來管理、去控制,項目效益是需要大家來創(chuàng)造。如果搞技術的為了保證工程質(zhì)量和工程進度,選用可行、卻不經(jīng)濟的方案,必然會保證了工程質(zhì)量和工程進度但增大了成本;如果管材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā),采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料,即使是材料使用沒有浪費,成本還是降不下來。正是由于在施工生產(chǎn)過程全過程、全員中經(jīng)常對安全、質(zhì)量、進度、成本顧此失彼,過程中實物量責任控制指標明顯缺乏。
(3)缺乏事后項目成本必要的檢查、考核、分析和總結(jié)
一些項目完工后,不去及時進行成本檢查和考核,不去認真分析盈虧原因。虧損項目很少追究導致項目虧損的承包管理人員的責任;盈利項目未能及時進行承包合同兌現(xiàn)。成本超了不知超在何處,也就不能為以后的成本管理提供有效補救措施;節(jié)約了也不知道原因何在。往往是“項目上馬建班子、項目完工散攤子”,缺乏對項目實施的總結(jié)、分析、經(jīng)驗積累和反饋機制,致使老牌企業(yè)工程做了不少,項目管理經(jīng)驗幾乎全無,水平提高不快,施工管理方法和手段落后,大部分企業(yè)成本管理仍處在原始粗放管理狀態(tài)。有的單位即使有成本管理的各項管理制度、措施、辦法,但往往執(zhí)行不力,運行質(zhì)量欠佳,流于形式,缺乏嚴肅性、權威性。
1.2 缺乏法制觀念意識,不認真履行合同,基礎管理
工作薄弱。工程變更簽證管理淡化及至消失,有的項目要么不及時辦理簽證,要么無人管理,造成工程量的不必要流失。
許多企業(yè)法制意識淡薄,不認真地履行合同,由此形成了項目部與甲方的糾紛、與材料供應商的糾紛、與分包隊伍的糾紛,凡此等等,既影響了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作和社會信譽,又給企業(yè)帶來了損失。
工程變更對任何一個工程項目來說,都是必不可少的,同時其又